以指标监测为载体的供电所业务管控.docx

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以指标监测为载体的供电所业务管控

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摘要:供电所作为公司最基层的组织机构，是管理的“神经末梢”和安全生产、优质服务的“前沿阵地”。一直以来,供电所设备配置、技术水平及员工素养等方面相对落后,管理模式相对粗放,工作成效难以衡量比较,专业短板改进缓慢且效果甚微。同时，各供电所的实际情况不尽相同,业务管理良莠不齐。随着“三集五大”体系的顺利推进，公司营销、生产等专业工作都纵深到供电所，供电所承担着低压线路及设备建设维护、故障抢修、线损治理、业扩报装、抄表收费、密切联系地方政府与用电客户等重要职责，其管理水平和服务质量直接影响公司发展和社会各界对电力行业的整体评价。供电企业着力于企业管理创新，不断强化供电所基础管理，以指标监测为载体，构建供电所业务多级管控体系，进一步量化目标管理，强化过程管控和业务协同，推动供电所专业化、标准化和规范化管理进程,为公司的管控能力和持续发展能力提供了重要保障。

【关键词】指标管控供电所载体

随着“三集五大”新体系的不断深化，供电公司组织架构发生了重要变革，业务流程不断优化，管理层级逐步压缩，必然要求各层面快速提升管控水平。供电所作为公司最基层单位，既肩负着安全生产的任务又承担着优质服务的责任，涉及专业广，管理部门多，工作性质复杂，亟待加强供电所主营业务、核心资源、关键流程全过程管控，强化部门间协同管理和供电所内部管理，提高事前预控、事中反应和事后处理能力，为“三集五大”新体系的深入构建和完善提供保障。

随着对标工作的深入开展和不断完善，对标指标对供电所重点工作实现了全覆盖。在一定程度上暴露出供电所管理中普遍存在的人岗不匹配、工作重点不清晰、人员素质参差不齐、设备基础差、服务水平低等管理问题。当前，通过专业集约化管理，进一步完善了管理制度，明确了工作标准，在一定程度上规范了工作程序。但供电所管理层级复杂、责任不明确、协调效率低、推诿扯皮等协同管理问题还比较严重，急需要建立一套可量化的、实时性高的业务全过程管控体系来及时发现和解决存在的问题，全面提高供电所的管理水平。

以供电所对标指标为载体，围绕供电所主营业务、核心资源、关键流程开展全过程监控，建立“运监中心、服务中心”两级监控体系，构建“运监中心、专业部门、服务中心和供电所”四级责任体系，搭建由“对标指标、业务监测、专业协同”三个模块组成业务全过程监控体系，依托信息化技术快速分析指标明细数据，准确定位异动，深入挖掘制约问题，通过服务中心监控体系直接传递到供电所，提高业务处理时效性，强化供电所协同管控力度。

1、成立二级监控机构“服务中心监控室”，实现业务监控的垂直管理。

设置二级监控室，配置监控设备，人员主要由服务中心工作人员和外聘人员组成。一方面依靠信息平台监控供电所日常业务，实现业务明细的实时监测；另一方面及时办理运监中心和服务中心派发的任务协同单，及时组织供电所进行处理，并收集和反馈存在问题。

在机构设置上，服务中心监控室隶属服务中心，但在职能上同时对应运监中心和服务中心，可以独立于专业部门和服务中心实现对供电所业务的第三方监控，使业务监控更加深入和直接，更能客观的发现和处理业务管理问题，提高工作协同性；同时，更有利于运监中心的横向和纵向协同，充分发挥千里眼作用。

2、建立供电所对标指标分析模型，实现指标的多维度分析。

结合公司供电所对标管理实践，确立单指标监测、专业监测、供电所监测等监测重点，提出对比分析（同比、环比）、趋势分析（月度、季度、半年度和年度）、结构分析、异常分析、关联分析、分群分析、因子分析的具体内容，以挖掘指标内涵，掌握业务关联，发现薄弱环节，落实改进措施。

3、明确业务明细监测内容，实现业务指标的基础管控。

根据供电所7项对标指标、18项关键业务指标、65项影响因子进行梳理，按系统提取和人工录入两种方式进行明细数据分析计算。针对可系统提取的数据由监控平台进入专业系统定期自动抓取，不能系统提取的采用人工录入的方式由运监人员定期录入。根据建立的数据分析模型，将获取的数据导入模型，依据专业标准设置合理的阈值，实时发现监测异动，自动生成异动协同工单，及时下发服务中心监控室进行处理。

4、构建供电所业务指标展示看板，实现业务指标的在线实施查看。

根据省公司发布的各市县公司得分、段位、综合分析等数据，多纬度展示全省市、县供电所对标完成情况，根据查看人员角色的不同设置不同的展示深度和广度。

（1）以全省市县一体化、市公司、县公司为纬度展示各公司供电所综合月度完成值（本期值、累计值）、得分、排名情况；

（2）以公司各单位为纬度展示供电所综合月度完成值（本期值、累计值）、得分、排名情况；

（3）以全省供电所为纬度展示指标月度完成值（本期值、累计值）、段位、得分、排名情况；

（4）以全省供电所为纬度展示半年和年度综合评价、核心