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华为人力资源规划--第1页
华为人力资源规划
第一章人力资源规划
简答:
1、组织结构的类型及特点、优缺点(P3——P5)
2、企业战略与组织结构的关系?(P11)
3、工作岗位分析的内容及作用?(P13)
4、编制费用预算的基本程序和要求?
分析:
1、改进工作岗位设计的内容(P14)
2、人力资源供大于求和求大于供时的对策(P34——P35)案例
某电子产品公司的组织结构及各部门数见下图。总经理直接负责
财务部和办公室的工作,并直接管理家电、电信及机械控制产品等3
个部门的生产工作。下设副总经理2名,其中1名副总经理负责企业
的行政部、人力资源部的工作;另一副总经理负责研发部、销售部以
及企业规划部的运作。随着企业的不断发展壮大,高层管理者日益感
到现行的组织结构的制约,许多新的问题开始显露;如产品无法满足
客户的需要,产品销售出现了下滑趋势;管理人员人浮于事的现象比
较严重;各部门之间,尤其是生产部门与职能部门之间的矛盾与冲突
时有发生。在管理咨询专家的建议下,企业领导决定按照事业部的方
式对组织结构进行调整和变革,以达到提高管理效率,增强企业竞争
能力的目的。
1、请描述原有组织结构的主要问题。
2、该公司组织结构应该如何进行调整?
答:1原有组织结构的主要问题:
(1)三个高层管理者的分权不当,由总经理直接领导三个产品部,
下属部门较难与副总经理下属管理部门协调,而总经理缺乏精力考虑
企业管理的战略问题;而副总经理下属管理机构缺乏弹性,应变也不
灵活,难以适应市场环境的变化。
(2)权力过于集中于上层职能部门,各生产部门缺乏必要的生产
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及经营的自主权;
(3)产品设计、销售与生产由职能部门和生产部门分别完成任务,
缺乏生产经营的连贯性,很难真正做到按照客户的需求来开发设计产
品并有效地进行生产与销售;
(4)职能部门机构与人员过于臃肿,非生产性人员占职工总人数
的比重过大,容易造成人浮于事,企业管理费用增加,影响生产正常
进行。
2(1)权力下放。在原有的三个产品部的基础上,按产品将企业
划分为三个相对独立的事业部,使他们能拥有经营管理的自主权,实
行独立核算,自负盈亏,并根据经营需要设置相应的职能部门。而总
公司高层管理者主要负责重大问题的决策,并通过利润指标对各事业
部进行控制;
(2)精简总部机构。将某些职能及相关人员转移到各事业部中,
各事业部可根据自己的产品及市场特点,设置产品研发、制造及销售
部门;
(3)各事业部高度专业化经营,明确规定责任与权限。
下面关于组织结构设计的描述,请找出五处错误
企业的组织结构是组织机构的外在表现形式.组织结构设计必须考
虑到影响和制约组织结构的因素,并与之相互协调和衔接.当企业在起步
阶段时,其战略重点是扩大规模,因此需要系统完整的组织结构来保证企
业规模动作;如果企业面临的环境复杂多变,有较大的不确定性,就要求把
管理权较多地集中在企业领导手中,以增强企业决策的一致性.如果企业
面临的环境是稳定的可把握的,则可以较多地下放管理权,以提高组织成
员的积极性.从技术的稳定性角度看,对于较少变革比较稳定的技术,适宜
采用扁平化组织结构形态
指出
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