刍议人力资源市场调配机制建设.docx

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刍议人力资源市场调配机制建设

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【摘要】本文通过分析人力资源市场调配机制的理论基础，介绍了胜任力洋葱模型和胜任力冰山模型，从人力资源市场调配机制建设的目的出发，建立有效的内部市场平台调配机制。同时提出了提升人力资源市场调配活力方式的建议：组织调配，岗位竞聘，挂职锻炼，针对员工个人能力进行职业定位，职业发展。这可以使企业形成一个充满活力的系统，有利于提高企业的人力资源配置水平，使企业保持良好的发展态势。

【关键词】人力资源；市场调配机制；岗位匹配

我国人力资源业务起源于20世纪90年代末，当时主要是借鉴西方国家的人力资源服务理念、工具和技术。随着电力公司“三集五大”体系建设的深入，人力资源管理变得越来越重要，因此有必要优化用工策略，从源头严把员工入口，在根本上加强对员工的培训以及选拔培养，在保持用工总量持续负增长的同时，使整体用工结构不断得到优化。但是，目前仍存在用工总量偏大、结构性超缺员等问题。本文重点对新形势下的人力资源市场调配机制建设进行研究，对公司基于当前的发展以及企业战略对人员素质的要求和员工胜任力進行评价，可更有效地进行人力资源配置，提高生产效率。

一、人力资源市场调配机制的理论基础

人力资源市场调配机制的理论基础是胜任力。胜任力的主要内容包括知识、技能、自我形象、人格特质、需要、态度、价值观、社会角色等。胜任力洋葱模型见图1。

由图1可知，该模型包括外圈——知识；中圈——自我形象、社会角色、态度、价值观；内圈——个性动机。其中，外圈是易于培养和评价的，中圈和内圈是难以培养和评价的。可以由内而外地说明胜任力的各个要素能被观察、衡量的特点。胜任力的这些特性是一个有机的整体，缺一不可，但其显现程度对不同的对象是不同的，可以分为外显胜任力和内显胜任力。胜任力的冰山模型如图2所示。

在图2中，线上部分，也称冰上部分，就是外显胜任力，其中包括知识、技能等内容。这些特性是表层的，可以针对个人进行后天培养，但这些特性不能将优秀者和普通者区分开来。线下部分，也称冰下部分，就是内显胜任力，其中包括态度、价值观、社会角色、自我形象、个性、动机等内容。这些特性是隐形的并且难以培养的，用来区分表现优异者和普通者，因此也将内显胜任力称为鉴别性胜任力。

二、人力资源市场调配机制建设的目的

通过深入分析员工岗位匹配情况，对电力公司人力资源现状进行有效配置和合理使用。在进行员工岗位匹配时，有必要运用现代化的分析方法，例如结果分析法、归纳分析法和对比分析法，在合理制定人力资源培训方案的基础上，对员工进行合理的培训、组织与调配，再通过制定的管理机制，来激发员工的主观能动性，并针对每个员工的特点进行培训，从而充分发挥员工的主观能动性，使人尽其才。通过岗位组织调配、岗位竞争、挂职锻炼等有效手段，促进内部人力资源的合理流动，提高劳动效率和经济效益。基于胜任力分析的人岗匹配流程如图3所示。

由图3可知，人岗匹配流程由培训中心、人资部和职能部门三部分组成。培训中心主要负责员工能力开发或人力资源市场调配。人资部通过对员工进行各方面的能力评估，同时为了能够全面了解员工的能力供给情况，建立胜任力模型，从而确定每个员工的能力结构和所在的等级。每个员工的能力结构和所在的等级确定后，根据每个岗位所需要的能力，再利用胜任力模型匹配，通过进行比较、判断，从而确认员工所在的岗位与员工的个人能力是否匹配。如果结果是匹配，在进行绩效考核，根据企业战略调整和组织层次变化，对员工能力进行再评估或进行工作分析和岗位再设计。如果不匹配，则要进行员工的开发，通过组织调配、岗位竞聘、挂职锻炼、职业定位、职业发展等方法，建立有效的内部市场平台调配机制，从而提高员工的能力来匹配岗位要求。

三、利用人力资源市场调配机制进行测试

人岗匹配的本质，是人与岗位动态的优化组合过程。在进行人岗匹配的测试时，可以借鉴管理评价中心的评价方法进行测试。该测试方法主要是请专家对员工能力进行评价，在专家的观察下，对于员工进行测试，专家根据员工完成实际工作的表现情况来评价其胜任力。再结合人力资源调配机制的特性。在测评时，根据测评要素的测评结果，对比胜任力测评参照标准的内容进行分析。最后，对员工人岗匹配程度做出最终评价，对员工可采用优秀、匹配、基本匹配、不匹配几个标准进行评价。对于不符合岗位要求的员工，可以对其做出合理的评价，针对每个员工提出其优势和不足之处，指出可以改进的方向或建议参加适合该员工的培训。如果员工的胜任力适合其它岗位，可建议调整岗位，以最大限度地发挥其优势。

四、提升人力资源市场活力的方式及建议

提升人力资源市场活力的方式主要有组织调配、岗位竞聘、挂职锻炼、针对员工个人能力进行职业定位、职业发展等。

1、组织调配

组织调配主要是指根据公司的发展需要以及员工个人的意愿，再根据公司的人