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工程团队如何拥有高的协调性

案例正文：

徐家龙最近被公司任命为工程经理，负责一个重要但不紧急的工程实施。公司工程管理部为其配备

了7位工程成员。这些工程成员来自不同部门，大家都不太熟悉。徐家龙召集大家开启动会时，说了很

多谦虚的话，也请大家一起为做好工程出主意，一起来承担责任。会议开的比较沉闷。工程开始以后，

工程成员一有问题就去找工程经理，请徐家龙给出意见。徐家龙为了树立自己的权威，表现自己的能

力，总是身体力行。其实有些问题工程成员之间就可以相互帮助，但是他们怕自己的弱点被别人发现，

作为以后攻击的借口。所以他们一有问题就找经理，其实徐家龙的做法也不全对，成员发现了也不吭

声，因为他们认为我是按你说的做的，有问题你经理负责。团队成员之间一团和气，找徐经理去“”、我“

们听你的”成为了该工程团队的口头禅。但随着时间的推移，这个貌似祥和和团结的团队在进度上很快出

现了问题。该工程由重要但不紧急的工程“”变成了重要“而且紧急的工程”。工程管理部意识到问题的严重

性，派高级工程经理张凤指导该工程的实施。

请问：该工程问题出在哪里？徐家龙应该怎么做？

分析：

1.工程经理的定位我们先澄清一个概念：什么是工程经理。工程经理就是工程中的总经理，总经理

的职责是决策，领导。而不是关注所有的事情。本案例中的工程经理犯的错误在我们身边屡见不鲜，其

根源最主要在于：1)工程经理定位不准2）团队无明确的沟通计划

2.只竖向沟通不横向沟通显然不行作为工程经理,你应该要引导成员相互横向沟通后，无法解决的再

竖向沟通或开会协商；这就好比民主集中制，要民主，也要有人说了算，案例中工程经理都是自己拿主

意，但他不可能在每方面都是长处，长此以往，团队形成一种风气，压力全转移到工程经理处，工程风

险也会越来越大。

3.职责、团队、方法论.一个成功的团队是指由不同技能,才华,工作风格和知识的成员组成的士气高

涨的团队.工程经理的职责就是将这些人组成团队并激励他们.工程经理的技能应包括技术技能和管理技

能,坚实的技术基础能够在技术方面对团队起指导作用,管理技能有助于沟通和解决问题.管理技能不仅限

于技术方面,还包括解决问题的能力,估算能力,编制计划的能力,人际和沟通能力.所以本案例出现的问题本

质是工程经理对自己的职责没有很好的认识，因此在管理团队的方法上也就走了偏路。问题从工程组成

员形成了一个习惯（有事找徐...)，失去了团队的协做意义，使团队的实际能力得不到体现；到最后使得

工程进度出现严重延迟。

工程管理案例：工程的开发周期

案例正文：

一个工程经理在开发一个为期10个月的工程的三个星期后得到客户通知，工程要在不增加成本，

不影响范围和质量的情况下，需要在8个月内完成。

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请问：工程经理应该怎么做？

分析：

一、了解客户计划改变的真实原因在做工程的很多时候，客户方会要求工程在不增加成本，不影

响范围和质量的情况下，提前完成，但是一定有他的理由，也许是你的竞争对手采取的措施，也许是我

们在做工程的时候有哪些不对的地方，或者是客户遇到新的其他情况不等，但是在客户提出之后，不能

明确的答应也不能以强势的态度拒绝，等了解真正的原因后再做打算。

二、向客户沟通假如必须提前完成任务，要向客户说明其困难，假如公司真的有实力，那就答应

他，并适当的拿出合同进行说明，是否在其他方面给予公司补偿。如果公司的把握不是很大，那就站在

客户的立场为他考虑，本来十天完成的任务现在8天完成，困难时什么，结果会怎么样，是否采取，按

照客户的要求完成部分功能，比如为了迎接上级领导检查，那就把系统的表面工作都做好，要是真正的

使用的话，那就把不影响工作进行的部分往后推迟等等，一个工程实施后，所有功能在一定的时间都能

使用上的几率不是很大，另外也可以采用在主要功能方面做好，次要方面稍往后放等等方法。

三、从公司本身出发在不影响范围和质量的情况下，提前完成，我们只有在加班或加人中选

择，但是一定要谨慎，因为加人是存在一定的风险的，毕竟工程已经进行了3个月。假如公司实在没有

办法的话，那就把部分较独立的功能模块外包出去，当然这是下下策了。四、团队的