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案例

娃哈哈的“非常”之处——营销渠道争夺的白热化

俯瞰娃哈哈17年发展历程，其营销模式，经历了三个不同的阶段。

第一个阶段，与国有的糖酒批发公司及其下属的二、三级批发站紧密合作，

借用其现有的渠道进行推广，由于娃哈哈捷足先登，迅速地抢得了先机，在暮气

沉沉的流通旧体制中，一股新鲜的血液喷涌而出。

第二个阶段，是上个世纪90年代中期，随着沿海省份各种专业及农贸市场

的兴起，个体私营的批发商以其灵活多变的机制优势把国营糖酒公司原有的渠道

网络冲得七零八落，中国农村城镇市场出现了大重组。娃哈哈及时顺应这一变化，

与各地市场中的大户联手，很快编织起一个新的，无比灵活的市场网络。正是通

过那些有利可图便无所不往的成千上万个大小经销商，娃哈哈的产品渗透到了大

江南北的每一个角落。

到了1996年前后，随着中国保健品、饮料市场的繁荣，越来越多的民营企

业加入战团。它们纷纷仿效娃哈哈，向农贸和专业市场大力进军，连可口可乐这

样的跨国品牌也开始把营销重心下移，在县级市场与娃哈哈一争高下，厂商与经

销商的关系变得复杂微妙起来，其中存在的弊端便一一浮出水面：首先是多头经

销，公司无法控制市场，二是冲货现象严重；三是一旦市场出现暂时的滞销现象，

就会造成恐慌性的降价。

这就进入到了第三阶段，即近几年发生的变化：娃哈哈开始淡出农贸市场，

摒弃原有的粗放式的营销路线，进而开始编织自己的“联销体”网络。娃哈哈的

营销组织结构是这样的：总部——各省区分公司——特约一级批发商——特约二

级批发商——二级批发商——三级批发商——零售终端。

其运作模式如是：每年开始，特约一级批发商根据各自经销额的大小打一

笔预付款给娃哈哈，娃哈哈支付与银行相当的利息，然后，每次提货前，结清上

一次的货款。一批商在自己的势力区域内发展特约二批商与二批商，两者的差别

是，特约二批商将打一笔预付款给一批商以争取到更优惠的政策。

娃哈哈保证在一定区域内只发展一家一级批发商。同时公司还常年派出一

到若干位销售经理和理货员帮助经销商开展各种铺货、现货和促销工作。在某些

县区，甚至出现这样的情况：当地的一批商仅仅提供了资金、仓库和一些搬运工，

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其余的所有营销工作都由娃哈哈派出的人员具体完成。

这是一种十分独特的协作框架。从表面上看，批发商帮娃哈哈卖产品，却

还要先付一笔不菲的预付款给娃哈哈——在某些大户，这笔资金达数百万元。而

在娃哈哈方面，则“无偿”地出人、出力、出广告费，帮助批发商赚钱。

但对经销商而言，他们无疑是十分喜欢娃哈哈这样的厂家的：一则企业大，

品牌响，有强有力的广告造势配合；二则产品系列多，综合经营的空间大，可以

把经营成本摊薄；三则，有销售公司委派理货人员“无偿”地全力配合，总部的

各项优惠政策可以不打折扣地到位。

相对于生产商自己招聘人马、全资编织市场网络，娃哈哈的联销体模式似

乎更为经济和高效。各级大大小小的经销商一方面可以使娃哈哈迅速地进入一个

陌生的市场，大大降低市场的导入成本，更重要的似乎还在于这些与娃哈哈既为

一体又非同根的经销商团队，是保证市场创新、增长和降低因营销队伍庞大而产

生的费用及管理风险的重要力量。

跟所有的营销家一样，宗庆后谋划市场最头痛的问题之一，是各区域市场

之间的冲货。娃哈哈成立了一个专门的机构，巡回全国，专门查处冲货的经销商，

其处罚之严为业界少有。宗庆后及其各地的营销经理到市场行走时，第一要看的

便是商品上的编号。一旦发现编号与地区不符，便严令要彻查到底。

从