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海尔的薪酬管理案例分析

海尔的薪酬管理案例分析

一、公司概述

海尔创立于1984年、崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱

生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的，它从一个濒临倒闭的集体小厂发展

壮大成为在国内外享有盛誉的跨国企业。2002年，海尔实现全球营业额711亿元，职

工发展到了3万人，而且拉动就业人数30多万。2002年，海尔牌价值评估为489亿元，

跃居全国第一品牌。海尔产品依靠成熟的技术和雄厚的实力在东南亚、欧洲等地设厂，

实现了成套家电技术向欧洲发达国家出口的历史性突破。2003年，海尔获准主持制定

四项国家标准，这标志着海尔已经将企业间的竞争由技术水平竞争、专利竞争转向标准

上的竞争。

海尔价值观的核心是创新。以观念创新为先导、以战略创新为基础、以组织创新为保障、

以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强，

从中国走向世界。因此，海尔的薪酬体系也是随着整体战略的创新而不断创新的。

二、使薪酬制度同变化的战略相匹配

海尔集团的发展可以概括为三个阶段：

名牌战略阶段（1984-1991年），用7年的时间，通过专心致志于冰箱的过程实施了名牌

战略，建立了全面质量管理体系；

国际化战略发展阶段（1992-1998年），用7年的时间，通过企业文化的延伸及“东方亮

了再亮西方”的理念，成功地实施了多元化的扩张；

国际化战略阶段（1998年以后），以创国际名牌为导向的国际化战略，通过以国际市场

作为发展空间的三个1/3的策略正在加快实施与进展。

1、名牌战略阶段的薪酬制度——以质量为主

这一时期，在海尔推行了全面质量管理，以开创海尔的优质品牌。海尔把重点放在产品

与服务质量上，因此，薪酬管理制度也就以工作量为主要内容。以质量为主的薪酬管理

制度主要是改变员工的质量观念。薪酬制度特点是把工资考核制度的重点放在质量考核

上。

当时海尔建立了“质量价值券”考核制度，要求员工不但要干出一台产品，而且要干好

一台产品。海尔把以往生产过程中出现过的所有问题，整理、分析汇编成册，针对每一

个缺陷，明确规定了自检、互检、专检三个环节应负的责任价值，质检员检查发现缺陷

后，当场撕价值券，由责任人签收，每个缺陷扣多少分全都印在质量手册上。对操作工

互检发现的缺陷，经质检人员确认后，当场予以奖励，同时对漏检操作工和质检员进行

罚款。质量价值券分红券和黄券，红券用于奖励，而黄券则用于处罚。

在海尔曾经有过这样一个小故事：1992年11月23日，

一位总装质检员在检查冰箱装配质量时发现一台冰箱温控器螺

丝没有固定到位，就按缺陷性质和责任价值撕了价值券，引起被查的工人对质检员出言

不逊，并拒签价值券，当质检员要按拒签处罚时，遭到了这位工人一拳。最终厂方对这

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位工人通报批评并将其降为临时工。制度就这样坚持下来。后来工人们发现，虽然每天

出现问题马上要受到处罚，并要立刻整改，但到月底一算，在质量方面的收入反而比以

往增加了，因为制度的坚持使质量指标提高了。质量价值券在生产过程中的实行，使海

尔上下工序建立起严格的质量监督机制，每个工人都把下道工序当作用户，质量指标日

益提高。其次，考核重点是遵章守法，凡是企业的规章制度，不是摆样子，而是建立一

项就执行一项、考核一项、兑现一项。所以，此时的薪酬分配制度主要同质量挂钩，谁

出质量问题，就按考核规定扣掉谁的工资。

2、多元化阶段的薪酬制度——多种工资模式并存

多元化阶段的薪酬制度是实行分层、分类的多种薪酬