低油价海外石油企业人工成本管控的策略.docx

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低油价海外石油企业人工成本管控的策略

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牛科坤

摘要：近年来国际油价持续暴跌，时至今日国际油价仍持续低迷，石油企业整体进入“极寒期”，海外的工程技术企业市场开发举步维艰，生产经营成本控制难度急剧加大，不得不控制用工总量，压缩人工成本来维持企业的生存，本文分析了低油价下海外工程技术企业的用工形势和面临的挑战，并出了一些应对措施。

关键词：低油价;人工成本;降本增效

一、当前面临的严峻形势

2016年国际油价持续低迷，国际政经环境错综复杂，金融市场风险积聚，全球经济持续向弱态势依然明显。受经济大势拖累，油气能源规模消费动力不足，加之各主要产油国在市场稳定问题上极难形成持久、有效的合力，预计国际油服市场低迷态势短期难有明显改观。公司的生存与发展面临巨大的困难，盈利能力下滑，保效益保增长的任务十分艰巨，员工队伍结构矛盾突出，压缩用工总量与调整优化机构设置的任务十分艰巨，工作量严重不足，个别分公司员工长期赋闲，截至2016年9月份多达80多人，占公司中方员工比例高达17.25%。复杂严峻的内外形势，使公司下步发展面临更多、更棘手的困难和挑战。各项目公司受销售和资金制约，纷纷削减投资、严控成本，甚至终止已敲定的投资计划。三个境外分公司除巴基斯坦分公司工作量饱满外，土库曼分公司较去年有小幅下降，厄瓜多尔分公司由于受甲方停产限制，全年仅有几部钻机的工作量，较去年大幅下滑。境外各分公司作业面广，生产保障线长，用工总量压缩空间已很狭小。

如土库曼斯坦分公司自成立以来大力推进本土化进程，中方员工数量持续下降，几年以来中方用工数量减少一半以上，目前在册人数仅400余人，如参照目前工作量，则中方人员已基本无压缩空间。同时如保持现有中方人员签证人数，根据土库曼法定用工比例要求，当地员工数量压缩空间也十分有限，仅能通过安排部分员工无薪休假或待命的方式来控制在岗时间，减少人工成本开支。然而由于作业实际施工进度、人员签证延期、机票、法定用工比例、当地劳动部门对本地居民的就业保护政策制约等因素复杂多变，很大程度会影响境外用工计划的有效实施，很难完全达到理想化状态。

面对严峻的生产经营形势，公司积极应对，紧扣“开源节流，降本增效”的主题，将“人工成本控制”作为工作重点，一方面积极投标开拓新市场，另一方面将队伍进行合理优化配置，采取压缩用工数量、合理安排人员轮休、降低工作时间等措施，多渠道、精打细算节约人工成本。

二、科学制定用工计划，合理配置人力资源

建立公司内部人力资源配置平台，通过用工分析，及时把握公司空缺岗位和专业人才需求情况，鼓励一专多能、一岗多责、定期轮岗的管理模式，推进公司人力资源余缺调剂，有效盘活用工总量。结合公司年初预测工作量，详细制定各单位的用工计划，暂停中外方员工的借聘和招聘，充分利用并科学调配好现有人力资源，在中方用工管控方面根据市场需求合理调整队伍和用工总量，按照合理、精干、高效的原则，加大对中方员工监控力度，严格按工作量匹配现场人员，对工作量不足单位人员施行轮班工作制度，要持续优化现场人员轮班衔接制度，精准安排员工返岗上井时间，延长中方人员休假时间，减少了员工在现场重叠产生的人工成本;对外籍员工控制用工总量，实现现场用工数量与工作量相匹配，人工成本随着工作量变化实现同步增减，实行采取“停薪留岗”办法，适时调整外籍员工劳动合同模式，努力实现当地用工形式灵活调配人员;后勤辅助岗位员工，要充分利用政策杠杆，坚持实行月度考核、末尾淘汰制，有序稳妥、合情合理的减少当地用工总量;坚持全面推行短期劳动合同，对技能水平较高的员工，推行留岗无薪休假政策，探索半日工作制、停薪留职等方式，力求通过合同控制用工总量和工资水平，降低辞退成本，在确保核心人员稳定的基础上，根据业务需求和工作需要，持续做好减员，严控人工成本。

三、优化完善用工模式，提高组织运行效率

在保持公司机构编制管理架构整体稳定的基础上，推行“扁平短精”组织架构，优化组织机构设置，以“降成本、减层次、精干管理人员”为重点，优化整合重叠业务，按照市场化需求，持续优化组织模式，推动企业加快低效无效业务、管理分散业务的退出和整合步伐。对机构编制实行差异化管理，面向市场且盈利能力强的单位在核定总量内可自行调整;连续亏损单位原则上不得新增设机构，费用控制单位原则上机构只减不增。强化管理监控，探索建立组织机构基础评价指标。积极探索低端业务市场化（劳务外包）的经营策略，努力精简机构，减少员工聘用数量。针对所在国特殊国情，结合当地法律法规实际，及时修订岗位职责，做到依法表述、责任落实，推进一人多岗的复合型岗位设置，優化岗位结构，持续减少管理层级，提升组织运行效率。严格职数定员管理，控制各级管理人员编制，加大定员定岗专项管理，尤其是驻外机构机关职能部门中方人员的定员监管，针对工作技能单一、工作