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项目管理经验教训之项目失败五宗罪

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每个项目不可能百分之百的成功，可为什么有些项目失败了，而类似的项目却获得了成功?答案不止一个。但仔细研究后，我们归纳出以下五个主要原因：项目范围设置太大，缺乏必要的项目方法论，较差的客户投放和需求收集，缺乏高层管理者的支持，不良的人际交往技巧。

许多项目往往以激情洋溢开始，却以一声叹息结束。项目成员们经常扪心自问，到底是什么原因造成了项目的失败?

项目失败的原因往往难以明确，因为有很多因素影响项目的变化。如公司、团队和项目组本身都有不同的需求状况和环境因素，这些都可能直接影响项目的成败。另外，一些看起来无害的细节，也可能像滚雪球般膨胀，从而使整个项目陷于停顿。

尽管如此，“项目失败”并不等同于“项目死亡”。失败有很多不同的程度，最极端的情况就是整个项目的取消。若一个项目偏离最初目标太远，不能满足客户的核心需求，并且超过预算，那么，这个项目也是失败的。

罪之一项目范围设置太大

在你计划完成和实际上可能完成的目标之间，存在一种妥协，要理解这一点是很有必要的。一个不切实际的项目—目标太大超过了自身能力却又要及时完成，是造成项目失败的一个重要原因。

项目发起者们往往在项目进展途中才意识到，面对已经许诺的交付条款，他们高估了自身能力。当这一切都发生时，在“不惜一切代价完成”的思想驱动下，他们往往容易作出一些不明智的决策。他们认为项目已投资了太多金钱，要回头也为时已晚，因此，只能一往无前。其目的仅仅是想看一下，投资了如此多时间和金钱的项目，最终会给他们带来些什么。

结果，开发出来的肯定是不可靠的产品。这样的产品得以快速开发出来，就是为了迎合项目完工的最后期限。从一开始，他们就没有进行详细讨论。

为了解决这一问题，客户的核心需求不得不弃之不顾，只用来满足过于庞大的项目计划安排表。

由此，客户对公司的信心也开始动摇，而且再也难以恢复。项目最终被客户所抛弃，并受到管理层的埋怨，因为，项目留给他们的只有债务累累的帐单。

这些项目发起者们的悲哀，是由以下三个最常见的范围管理失控而产生的：

1.起始成本估计失误

2.高估或低估的项目计划表(这是一把双刃剑：若时间拉得过长，等项目完成时，会因为过时而废弃;若过短，虽与所需工作量相匹配，但又会给人事部门造成压力。)

3.工作量与人力成本的比例核算有误

罪之二缺乏必要的项目方法论

项目方法论(作为项目从构思到完成的指导)的缺乏，使得项目发起者们只能做一些空想的决策。这些决策大多只是根据内部反应而做出的，而不是从实际情况出发的。

不遵循成熟的方法或路线，最终只是不停地在原地兜圈子、迷茫，或者碰到问题也不知道怎么解决。这种无序、散乱的做法，只能开发出不稳定的产品。

项目不同，其方法论也大相径庭。这要考虑到环境因素和项目种类。

当然，方法论也和项目大小有关。项目越大，越需要有方法论的指导。但是，无论项目的大小，每一个项目方法论都必须包含三个核心流程：规划、准备和实施。

通过一套预先设定好的目标和发展路线的指引，项目发起者就有了一些具体的、可衡量的参考工具。

罪之三较差的客户投放和需求收集

给客户发放一些他们不需要的需求调查表，得不到用户的真实需求，反而只能使项目更快地失败。很多项目的失败，往往是由于收集了一系列模糊不清的需求信息，这些信息可能仅仅是手头绘制或口头传送的。另外，项目成员也没有费心去挖掘客户的真实需求，并对此提出任何疑问。

一些鲁莽的项目开发者，往往在项目进行一段时间后，才想起并追问用户：“这真是你们想要的吗?”结果，开发者们开发的，只是他们想当然的产品，而并非客户的实际需求。

忽视客户的参与，会引起客户的极大怨恨，也容易让客户感到项目仅仅是开发者施加给客户的一种“新玩具”。

双方的需求都需要明确，因为客户和开发者之间存在一种共生的关系：客户—最了解商业流程;需要清晰明确自身需求，并对项目传送做出反馈。开发者—知道什么技术运用于商业流程，才能使其运作最好;需要提出正确的解决办法，同时对客户需求不做任何臆想。

罪之四缺乏高层管理者的支持

人们都明白，离开了公司中高层管理者的支持，几乎没有任何一个项目能够成功。除了可以获得拨款这个明显因素外，这更是一种观念问题。

没有高层管理者的支持，任何项目一般都不会受到重视。没有高层管理者对这些项目的支持和信任，发起者们也很难招募和组织优秀的员工，来参与项目的准备和测试。

为什么呢?因为项目小组的成员一般都来自不同部门，有自己的优势。而且，他们也都有自己的直接领导。当他们手上已经有20多个任务，还要参与这样一