开展对标管理提升管理水平.docx

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开展对标管理提升管理水平

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论文导读：对标管理是当代电力企业最重要、效果十分显著的管理方法之一,它是一种面向实践、面向过程的管理方式，具有巨大的实效性和广泛的适用性。为此，2009年华聚能源公司创新思路，周密部署，精心策划，在公司范围内全面开展了对标管理工作，并将对标管理作为企业中长期的重要工作推进。在实施对标管理过程中，我们坚持动态比较与持续改进的原则,采取指标周分析、月总结、专题分析相结合的模式，总结对标进展与取得的成效，剖析存在的问题，制定下步措施，实现持续改进。

关键词：对标管理，创新思路，持续改进

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山东华聚能源公司是以煤泥、煤矸石等低热值燃料为主要原料的综合利用企业，总装机容量144MW。由于机组投产时间早、装机容量小且无法再扩容，基本达到了生产能力的上限，单纯靠增产增收已经没有多少空间。挖掘内在潜力，优化生产要素配置、提高资源利用效率、降低生产成本成为华聚能源公司实现又好又快发展的重点。对标管理是当代电力企业最重要、效果十分显著的管理方法之一,它是一种面向实践、面向过程的管理方式，具有巨大的实效性和广泛的适用性。为此，2009年华聚能源公司创新思路，周密部署，精心策划，在公司范围内全面开展了对标管理工作，并将对标管理作为企业中长期的重要工作推进。

1.对标管理体系的建立和实施过程

1.1制定对标方案。建立对标管理体系对华聚能源公司来说是一项系统工程，公司专门成立了对标管理工作组，明确职责分工，工作组先后到省内4家同类型企业和2家行业先进企业进行调研，将调研单位指标情况与自身历史水平的纵横比较。在全方位、多角度分析研究的基础上，结合“指标对标为先导、管理对标为核心、绩效提升为目标”的工作思路，制定了对标实施方案，明确了对标项目、开展程序。基层各单位将实施方案进一步分解细划，首先，各单位明确目标值，各运行值及班组之间动态对比、整改提高；其次，各车间对主机设备逐台对标，选择运行工况较好的设备作为标杆，制定措施以提高同类型设备的运行效率。同时，各车间针对运行、检修班组工作绩效不同，组织竞赛，取长补短，提高班组整体工作绩效。

1.2建立对标体系。针对综合利用企业对标指标可比性差、标杆指标不易确定的特点，公司坚持“兼容并蓄、务实求效”的基本原则，一方面，眼睛向内，创新思维，从自身最好指标的对标抓起；另一方面，建立和完善了对标指标体系、管控体系和考核体系，实现外部先进管理理念与公司内部管理方式的有机融合和升华，打造了独具华聚能源特色的对标管理新模式。论文检测。

一是建立对标指标体系。通过前期的积极调研，结合历年的工作经验和目前的指标现状，建立外部、公司层面及各单位内部三级对标指标体系，从指标差异找到管理差距，层层分解落实，开展攻关活动,全面缩小差距。

二是建立对标管控体系。按照“谁主管、谁负责”的原则，逐级抓实效，确保责任落实到人、措施落实到位、压力传递到底。形成既有对标办对职能部室和基层单位服务督导的垂直模式，又有职能部室、基层单位交叉管理的横向模式，实现全员、全面、全过程对标管理与控制格局。

三是建立对标考核体系。按照对标工作总体要求，将对标项目考核管理纳入责任考核体系，将年度目标进行季度、月度分解。采取中间抽查及月度考核相结合的方式，运用合理、规范、严谨的对标竞赛考核办法，将指标完成情况与运行值、班的奖励分配挂钩，每月进行考核兑现，形成自上而下的绩效管理压力，使考核评价机制成为公司开展对标管理强有力的保障手段。

1.3总结先进经验

在实施对标管理过程中，我们坚持动态比较与持续改进的原则,采取指标周分析、月总结、专题分析相结合的模式，总结对标进展与取得的成效，剖析存在的问题，制定下步措施，实现持续改进。各单位按照统一的对标总结格式，每月报送上月对标指标考核情况及对标成效，对标工作组对各单位最佳做法进行总结提炼，汇总分析，形成月度报告，及时进行反馈，使管理经验转化成竞争优势，进一步促进和提升公司整体管理水平，取得了良好成效。

2完善对标管理体系

2.1创新思路，加强关键指标对标。为进一步全面深化对标管理活动，工作组创新工作思路，充分利用目标管理、小指标竞赛平台，构建提升关键指标要素的对标管理指标体系。根据各单位生产经营的特点以及机组燃料差异，建立了以生产技术指标为突破口，纵深辐射安全管理等主要管理项目，形成了技术与管理相结合的立体对标格局，共提炼出23项关键技术对标指标。论文检测。同时要求各单位在确定指标基准值与一流目标值后，制作对标牌板分系统悬挂于各控制室内，力求通过醒目的视觉效果，最大限度地激发员工的工作效率和指标参数控制意识，促使对标工作常态化，进一步提升公司经济运行质量。

2.2围绕对标，升级完善现场管理。以现场管理对标作为提升管理水平的突破口，积极争创“山东省现场管理样板企业”，重新修订完善了现场