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《财务管理》拓展资源（七）

第七章流动资产管理

公司最佳现金流管理的典范

引言：经济衰退时期的现金流管理，最简单的原则就是开源节流，比如减少应

收、存货，增加应付，缩减费用，以及由此衍生的各式各样的技巧。

如何在金融危机的当下“看好”你的现金，能带来不同的结果。在这样的

关头，如何用好你的现金流，从短期来看，这解决了企业生存的问题，但从长

期来看，对于企业的盈利能力，同样至关重要。

经济衰退时期的现金流管理，最简单的原则就是开源节流，比如减少应收、

存货，增加应付，缩减费用，以及由此衍生的各式各样的技巧。然而，通过访

谈，我们发现“功夫在诗外”，重要的不是围绕现金相关的会计科目，施展“腾

挪转移”，审慎的周期判断、果断的战略调整，持续的管理改进，才是安全过

冬的根本。

宁踏空，勿套牢，凡事预则立。

中欧国际工商学院会计学教授丁远认为，现金管理是一直以来都需要做好

的事情，最核心的工作是判断行业周期，“80%-90%的工作是把握行业周期，现

在过冬才想到要找‘棉袄’穿，往往已经太晚。”对于行业周期，福耀玻璃的

董事长曹德旺的理解很简单，“投资的布局是应该在你认为快到底时投，经济

过热时，肯定要跑。”

长江商学院副院长、会计学教授薛云奎认为，制造业企业相对于其他企业

而言，长期资产的比重相对会更高一些，如果企业家把太多的资源放在设备等

固定资产投资，从未来经营的角度来说，风险会比较大，“如果仅追求低成本

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的规模化经营，除非将来有一个快速增长的市场，否则消化不了原有投资的固

定成本。”

周期性判断失误的恶果，丁远用“剪刀差效应”来形容，“投资制造业，

现金就变成固定资产，产能增加，一旦经济拐点到来，产能不能变成销售收入，

固定资产就变成固定费用，折价、产能维护都需要投入，扩大现金支付的压力”。

相反，如果现金没有用掉，产能扩充比较小，固定费用和产能消化的压力就小。

因此，丁远的建议是，投资要秉持一贯严谨的判断，“宁可踏空，不要套牢”。

现金流的及时“止血”，有时还要有“宁少挣，勿多赔”的谨慎。

果断瘦身

位于浙江海宁的卡森国际，是中国最大的皮革家具OEM供应商，已经错失

了丁远说的“不要套牢”的最佳时期。之前，卡森一直致力于“成为全球最大

的软体家具产品及汽车皮革生产商”，并为此进行了广泛的生产能力布局，其

2004年、2005年资本支出分别为7.4亿元和2.3亿元。

卡森的扩张，具有中国制造企业扩张路径的典型性：重资产，高折旧；高

负债率(特别是短期负债多)，高利息费用，或者短期的商业交易融资多，短期

现金流出压力大。在2005年香港IPO之前，资产负债率达到70%，一年内到期

的银行借贷相对于总资产的比值是36.5%。

自2006年，卡森开始遭遇一系列外部宏观因素的打击，人民币升值、原材

料涨价、出口退税减少，最沉重的打击来自发生次按危机的美国，美国市场曾

占据卡森超过70%的收入。2007、2008财年，卡森分别巨亏1.9亿元和2.78亿

元。

从2007年，卡森开始正视产能利用不充分的问题，并迅速开展了“瘦身”

运动。2007年1月和8月，卡森出售了两间沙发制造附属公司的权益，并关闭

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了位于上海的另一家工厂，获得了资产净值加出售收益共8620万元2008年，

卡森再次分批出售了两间附属公司的股权，出售所得超过5000万元。

卡森曾经有进军地产的计划，其合营公司（卡森拥有60%股权）曾以总成

本26378万元购得长沙一块土地，准备兴建皮革以及家具的零售市场，2009年，

卡森退回了土地，直接套现2.8亿元；在公司总部所在地海宁，还将一块工业

用地退还给当地政府，套现5亿