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国有企业海外财务数字化转型动因及路径实践——以A公司海外板块财务数字化转型为例

国资委和财政局分别在《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》和《会计改革与发展“十四五”规划纲要》中强调数字化转型的重要性，以数字化技术为支撑，推动会计审计工作数字化转型，包括数据标准的完善和规范安全使用，以达到企业管理水平和风险管控水平的双提升。在国际化经营的国有企业中，财务部是企业数据处理中心，在企业的数字化转型中，起着引领推动的作用，以数字技术为支撑进行转型可以实现价值创造，增强管理协同效应，提高管理精细化程度，赋能企业管理提升，增强国际竞争力。

一、国有企业海外财务数字化转型的背景介绍和动因分析

A公司是国资委旗下一家集贸易流通、制造生产、技术研发为一体的国有集团型企业。近年来，随着业务的不断发展，公司先后针对不同市场的发展阶段、市场特点、客户服务等差异化需求，设立了德国、美国、英国、澳大利亚、法国等子公司。差异化的区域设置覆盖了公司产品的主要市场，全面兼顾集团的全球化战略。在这过程中组织设置、经营管理多通过建立本土化的团队得以实现，力争尽量融入、全面服务，已经形成了较为完善和成熟的从售前市场开拓到售后服务的一整套完整的专业服务体系，推动了业务的迅速发展。

伴随着本土化的不断深入和公司治理体系的持续健全，管理上对财务数据的及时性、准确性、有效性要求与日俱增，同时作为国有企业，面临多方监管，制度严格、操作规范性要求高，在传统财务管理中暴露出以下问题：

（一）平台系统差异大，功能落后，信息孤岛现象凸显

公司海外团队均为本土化运营团队，因各个国家的会计准则存在差异，在成立之初多根据不同国家的税务监管特点和管理要求选择了当地主流的财务系统，系统平台也并不统一，如德国的D系统，英国的Q系统，澳洲的X系统等，增加了财务管理的难度和风险。系统功能简单落后，甚至大部分系统无法通过远程登录，业财脱节和管理滞后导致信息化落后、信息传递延时、语言文化差异大的问题，旧有财务系统与国内财务系统新功能、新技术对接存在矛盾，信息孤岛现象凸显。因系统落后，财务管理的落脚点很多时候只能停留在对预算的控制上，总部管理存在着很大的盲区和系统性不可控风险。

（二）集团管控薄弱，制度执行存在风险

随着海外平台的壮大以及业务形态的不断健全，售后、当地品牌销售等业务不断扩张，随之带来的是业务单据量成倍增加。两金管理方面，管理难度大幅度提升；资金管理方面，境外资金管理权限分散风险显著增加，存在集团财务管控薄弱、资金使用效率不高、资本运营能力不足等问题。

（三）人员扩张导致费用增加

在业务流程趋于复杂，海外财务的工作负荷成倍增长的情况下，在地人员加班严重，人员配备不足，工作压力较大，在投入大量的时间和精力的同时，管理效率仍然严重低下。公司采用的是“全员委派+海外外派”的人员管理模式，导致人员扩张严重，费用居高不下，在遴选外派人员时也经常出现无人可派的局面。

（四）价值创造功能薄弱

原有系统对数据采集、处理、分析比较缓慢，数据信息颗粒度较粗，财务部门在进行多维分析工作时工作量大，难度高，对业务部门的赋能和决策支持较低。发生新业务与新商业模式时转换速度慢，无法深化业财融合和财务共享。企业各个部门之间的沟通协调存在系统壁垒，联动困难，影响整体系统协同效应的发挥，阻碍企业全面数字化转型。

二、国有企业海外财务数字化转型的实现路径

财务系统作为连接企业采购、生产、运营、销售等经营行为的枢纽，进行数字化转型对于企业至关重要。以财务数字化为突破口，逐步延伸到业务数字化，由此开展企业整体的数字化转型，成为数字化转型的主要路径。首先，要实现海外财务数字化转型，必须多措并举，落实保障机制，主要有以下几个方面需进行保障：

（一）组织和人员保障

组织保障主要指业务、财务、经营、信息等多方合作，首先建立支撑转型的组织架构，以数字化转型专项小组的形式，打破部门边界和壁垒，强化组织内部协同。领导层从战略层面，在全公司范围内提高数字化转型的重视程度，中高层管理人员推进部署，财务部联合业务部门、经营管理部门、信息部门等多部门协作，基层人员积极响应，从公司整体利益角度共同推动财务数字化顺利转型。

（二）技术和资金保障

数据与系统安全是转型的前提与基础，公司需要平衡技术创新与风险防控、数据安全管控的关系，优先选取采用风险可控的系统，由网络部门提供技术支持，把网络安全放到重要位置。同时需要企业为系统的更新和运营提供稳定的团队支持。

从系统采购开始，为了尽可能降低项目实施风险，财务部和信息部与软件销售方进行了多轮事前沟通，一方面详细梳理了采购、销售、售后库存管理、应收账款管理等业务流程和管理要点从而明确了我方需求；另一方面，从零开始研究软件的基本逻辑和产品功能，确保双方需求能够得到有效适配。最后采用的某跨国软件公司提