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刍议房地产企业绩效管理

房地产产业进展迅速，差不多成为中国21世纪的支柱产业。然而，当前我

国房地产产业正处于转型时期，面临着三大转变：即房地产经济的增长方式正由

速度规模型向质量效益型转变；房地产业对经济增长的拉动正由单纯的投资拉动

向投资和消费的双向拉动转变；房地产市场的进展机制正在由要紧靠行政措施和

政策调控向市场机制和自身调剂转变。这三大转变，使得房地产市场变得专门复

杂。

值此转型之际，如何加强内部治理，提升人力资本，进而提升企业竞争力已

成为众多房地产企业必须解决的问题。本文重点选取人力资源治理的重要话题—

—绩效治理，分析房地产企业绩效治理面临的一些问题，然后提出改进建议。

一、房地产企业绩效治理现状分析

在我国，房地产企业绩效治理要紧存在以下问题：

1.绩效指标的设置集中关注短期利益与财务指标。大部分房地产企业为降低

风险，只关注项目销售额和资金回笼状况。因此，在设置战略目标与绩效指标时，

更偏向于采纳短期的财务性指标，而忽略长期的非财务性指标。

2.不同岗位的职员考核无差异化。房地产企业的业务涉及房地产开发、销售、

建筑施工和物业治理等。人力资源治理对象包括各种层次的治理人员、技术人员、

制造过程的生产人员、流通过程的营销人员、客户服务人员等不同工作性质的职

员，其素养参差不齐，工作差异大，目标各异。但房地产企业进展太快，人力资

源治理的水平未能配合企业的进展，岗位设置随意性大，无明确岗位职责，更谈

不上依据岗位职责与职员素养进行绩效考核。

3.缺失绩效反馈机制，薪酬鼓舞制度与绩效结果关联度较低。缺乏绩效沟

通导致职员对考核内容和程度不了解，甚至不明白考核的结果如何。有的企业对

绩效考核结果的利用甚至走向极端：全然不用；或者滥用考核资源，凭借考核结

果对职员进行威慑、严格惩处，而不是鼓舞、引导职员改进绩效。研究说明房地

产企业优秀职员的流失与其职员中意度低以及缺乏合理的利益驱动机制相关。房

地产企业治理制度不健全，考核结果没有充分与薪酬体系相挂钩，因此不能产生

应有的鼓舞成效。当利益驱动机制没有与职员的期望相符时，便容易引起职员的

流失，增加公司的人力成本。

4.误把绩效评估等同于绩效治理。专门多治理者认为绩效评估确实是绩效治

理，认为只要做好了绩效评估确实是做好了绩效治理。然而，这种观点是片面的。

绩效治理是一个完整的过程，包括制定绩效打算、实施打算、绩效结果评估、反

馈结果。因此，绩效评估仅仅是绩效治理中的一部分，它是依照一些定性和定量

的标准来度量包括个人和团体在内的关于预订目标的完成程度。假设把绩效评估

当成是绩效治理那么是不恰当的。

5.考核周期设置不合理。目前，许多地产公司考核周期分为年中、年底考核。

这种考核周期忽略了房地产公司的项目周期，导致考核缺乏对项目的监控。

二、房地产企业绩效治理改进建议

针对以上问题，本文提出以下改进建议：

1.第一将岗位归类为不同的职族。一样，依照岗位的特点和性质能够将各种

岗位划分为高层治理序列、中层治理序列、业务序列、技术序列和支持序列等类

别。业务序列指随公司开发或建设项目存在而存在、随项目终止而取消的岗位。

技术系列指工作需要一定专业技术水平、能够独挡一面的岗位。支持序列指辅助

性或为业务、技术序列岗位提供服务的岗位。

2.设计基于业绩、能力及岗位重要性的考核指标。不同岗位序列的考核内

容均由KPI指标，态度指标和能力指标组成，然而它们所占比重因岗位序列不同

而各异。高层、中层治理序列的KPI指标权重为80%、态度指标为10%、能力指

标为10%；业务序列、技术序列的KPI指标权重为70%、态度指标权重为10%、

能力指标权重为20%；支持序列的KPI指标权重为80%、态度指标权重为10%、

能力指标权重为10%。

(1)KPI指标。按照BSC的设置思想，从财务指标、客户指标、内部运营指

标，以及学习与成长指标角度确定公司的战略目标。然后，利用鱼骨图法找出公

司战略目标的关键驱动因素，并制定公司的年度工作目标。再按照MBO的思想把

公司的各个战略目标进行分解，落实成为部门目标，从中提炼出部门的KPI〔关

键业绩指标〕。最后，通过部门主管与岗位任职者沟通商定，落实不同岗位的K

PI。

(2)态度指标。工作态度是考核在岗者对待本职工作的态度、作风以及努力

程度的指标。要紧包括敬业、责任感、积极主动、团队合作等主观评