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管培生培养计划

管培生培养遵循“721”原则，即70%为实践锻炼、20%为导

师指导、10%为理论学习，围绕业务发展要求，结合个人实际，

实施“一人一策”。管培生培养周期原则上不超过3年，分为理论

学习、实战锻炼和能力进阶三个培养阶段，具体如下：

一、理论学习

（一）时长：不少于2周。

（二）目标：主要围绕制度体系、应知应会、通用技能等内

容，通过集中培训和自主学习相结合，加速管培生角色转换，增

强认同感与归属感，尽快融入公司。

（三）方式：

1.训练营开班学习：包括公司介绍、发展战略、企业文化、

实地学习、拓展培训等。

2.管理制度培训：包括公司法人治理、人力资源、质量安全、

财务与资产管理、经营及合同管理、党建纪检等制度内容。

3.通用技能培训：包括办公软件、公文写作、沟通合作、客

户思维等。

二、实战锻炼

（一）时长：不少于24个月。

（二）目标：通过双导师指导、多岗位轮岗、项目见习等方

式，帮助管培生尽快熟悉公司业务和工作流程，提升职业素养，

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推动单一型人才向复合型人才转变。

（三）方式：

1.双导师指导：建立“业务+人力”双导师机制，在业务导师

的指导下，采取“一对一”“老带新”的帮教模式，通过高频互动、

进度管控、及时复盘，管培生快速掌握业务内容，提升业务处理

技能，适应公司发展要求；人力导师对管培生进行思想引导，通

过谈心谈话、工作指导、问题解答，帮助其明确发展计划，增强

工作干劲。

2.一线跟岗学习：深入一线，参与客服、工程、印务等现场

工作，了解作业标准和业务流程，培养客户导向的服务心态和细

节管理的能力。

3.关键岗位轮岗：根据用人部门需求和培养目标，组织管培

生在客户维护、招商引资、市场拓展、策划开发等多个业务基层

岗位上磨炼，多方位锻炼管培生干事创业的精气神，丰富阅历，

增强才干。

4.项目见习：结合公司“十四五”规划，参与商管、广告、餐

食等重点业务的项目见习，通过前置见习目标与标准、见习内容、

见习培养计划及考评指标，定期开展考核与评估等方式，锻炼管

培生独立管理项目的能力，提高市场化经营水平。

三、能力进阶

（一）时长：不少于6个月。

（二）目标：通过高层导师带教、管理能力提升、参与政研

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课题等方式，让优秀人才脱颖而出。

（三）方式：

1.高层导师带教：建立领导班子导师机制，通过公司高层领

导的手把手带教、面对面指导、经验交流等，帮助管培生开阔视

野、更新观念、深挖潜力、提升能力。

2.管理能力提升：组织管理能力提升专项培训，围绕公司典

型案例，进行市场调研、分析研讨和课程讲授。

3.参与政研课题：管培生全程参与政研课题的选题、立项、

编制、答辩等环节，通过查阅文献资料、分析行业动态、研究历

史情况、撰写研究报告等，不断扩充知识储备，培养系统思维，

提高综合素能。

四、考核方式及结果应用

通过笔试、岗位评估、季度与年度考核、项目成果等方式对

管培生实施阶段性评估，分数80分（含）以上为合格，评估合

格的人员进入下一阶段培养；不合格人员，退出管培生培养计划。

管培生培养综合评估等级为合格人员纳入储备人才库，优先获得

晋升机会，匹配专业经理等岗位。

五、管理要求

（一）定期总结。管培生定期提交周、月度工作报告，报告

中应分类列明周期内重点完成工作、持续工作项目和待推进工作

等内容，总结出成绩、不足和心得体会，并计划下周期工作安排。

（二）以考促培。通过逢训必考、考必公示等形式，在管培

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生培养过程中实施全链条评估、全过程监督，强化结果应用，实

现“能者上、优者奖、庸者下、劣者汰”。

（三）压实责任。各部门（单位）要高度重视管培生培养工

作，各负其责、协同配合，及时了解和掌握人员诉求，针对性做