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绩效考核指标制定原则

在企业的发展中，绩效考核是非常重要的一部分。企业员工工作效

率低、企业管理层办事效率差等现象都表明企业需要绩效考核的实施，

那么企业在制定绩效考核时需要遵守哪些原则呢?一起来看看!

?对绩效管理制度的成功实施进行衡量和跟踪

?对流程的成功实施进行跟踪，采用正确的标准，这样就能够对绩

效管理制度实践进行跟踪。可以通过考虑一些问题来评估流程的实施是

否成功，比如：绩效管理制度流程是否如设计的那样在实际中展开?利

益相关人对流程运行的质量满意吗?绩效检查在按时进行吗?绩效评价实

践是否如预期的那样区分出绩效水平?有关奖励和晋升发展的决策准确

地体现了绩效吗?

?衡量业务影响，对业务影响进行评估有助于区分绩效管理活动的

优先次序。可以通过考虑一些问题来判定业务影响，比如：采取什么绩

效措施来优化业务绩效?如何通过调整绩效管理实践来最大限度地提高

业务绩效?那些被确定为高绩效员工的能力和贡献是否符合未来业务需

求?晋升发展计划对绩效有什么影响?

?企业不但要分析员工所说的话，还要分析他们所做的事。定性与

定量相结合的分析方法可以确定出绩效管理的最佳实践，这些最佳实践

能使员工参与其中，创造经济价值。感性认识(员工所说的话)可以通过

行政管理人员面试和员工感觉来判定。行为和企业实践(员工所做的事)

可以通过建立劳动力动态统计学模型和绩效管理实践与业务成绩之间联

系的统计学模型来体现。将实际措施(即实际的绩效管理实践及其影响)

与这些措施的感性评估进行比较和对照，可以得出重要的观点。真正的

绩效管理体系与我们所感觉的体系可能迥然不同。

?某大型制造商通过进行员工调查来获得有关绩效管理体系的反

馈，员工们觉得绩效和绩效等级评定没有与加薪或者晋升的机会联系起

来。在这个定性数据的基础之上，GS很有可能要做出努力，重新设计

其绩效管理计划。但是恰恰相反，该GS却决定研究一下定量数据(数年

时间以来GS员工雇用、晋升、加薪等等方面的实际数据)，最后得出了

另外一个不同的结论。数据表明，绩效等级评定实际上是与薪酬和晋升

等决策相联系的。这个GS面临的是一个信息沟通的问题，而不是绩效

管理问题，这表明，GS所需要的是一个完全不同(成本也更低)的解决

方案。

?体现GS的绩效价值

?确定内在的优先次序，这种优先次序应该指导与绩效相关的决

策。明确GS对于各个优先次序对立项所持的立场，找出与GS战略、

结构和文化相符的契合点。企业要向其员工传达有关企业业务、人才、

绩效、奖励、发展和事业的各种信息，而绩效管理流程就应当强调这些

信息，清楚地向员工传达你想创造什么样的绩效文化。要让GS价值成

为GS员工的指导方针，就需要清楚地向他们传达，并且高层领导要在

日常活动中以身作则。

?有一家拥有团队精神和企业家文化的GS曾实施强迫排名制度，

为此在绩效价值方面得到了一个重要教训。这种绩效管理制度手段也许

对有些GS来说是适用的，但是它不适合这家GS的战略和文化。这种

制度的结果是使得承受风险的精神日减，而患得患失的心态日盛这已经

完全背离了这家GS的初衷。

?进行持续不断的改进提高

?企业要根据业务情况做出改变，绩效管理是一个持续进行的流

程，应当反映当前存在的和正在兴起的业务挑战，也要反映GS的绩效

和事业价值。当业务和劳动力发生变化时，绩效管理制度流程也要随之

改变。要确保绩效管理制度流程和手段与企业价值和优先考虑项保持一

致。

?实施重点性、针对性的干预，经常性地进行必要的评估和改进，

但是要抵抗住诱惑，不可每年都全盘推翻重来。设计一个绩效管理计划

没有任何单一的最佳途径，所以以上原则可以作为任何企业改进其方法

和结果的基础。在经济困难的情况下，这些用来提高员工绩效和增强与

业务目标一致性的步骤将会为企业提供实现增长的机会和颇有价值的回

报。

?提供必要的沟通和培训

?增强绩效管理制度的技能和意志。培训应当扩展必要的绩效管理

制度技能的范围，包括绩效规划、反馈、评估和发展。许多经理拒绝承

担全范围的绩效管理制度职责，因此，他们也有必要接受教育，理解其

中的道理，做好绩效管理制度工作。要确保让经理理解高绩效管理制度

实践所能带来的经济收益。

?为所有的利益相关人传授必要技能。绩效管理培训不仅仅是针对

主管。为了有效地进行员工绩效管理，GS需要解决所有流程利益相关

人的培训需求，包括员工、流程参与人员、推动流程运行的经理、检查

其它经理绩效管理制度决策的领导以及为绩效管理制度流程提供支持的

人力资源专家。

?通过持续进行的信息沟通来支持流程的运行。有效的绩效管理是

一个持续进行的流程，要求经理和员工们都具有一系列复杂的技