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AMT流程价值系列
流程革命
让战略落地的流程管理
读书笔记
CONTENT
流程理念
流程浮现
考核流程的方法
指导具体流程的业务原则
流程细化和优化
基于IT的岗位标准化工具箱
流程变革的推行
流程的持续评估和改进
方向的具体体现，规定了术
和器的内容和形式
制度、规则
技术手段实现管理目的
软件和工具
道
道
法
术
器
思想、观念
方向，规定了法的原则
方法和手段
保证法的落实，规定了器的
边界与功能
流程理念01 ?流程的定义与组成要素
流程理念
流程如何和业务紧密结合
流程如何实现战略落地
流程优化与组织结构调整的关系
流程如何应对内外部环境的变化
流程管理的新理念：BPO
不同的客户和价值体现决定不同的流程流程的本质
不同的客户和价值体现决定不同的流程
客户价值
客户
价值
活动间的
关系
流程6要素
输入
活动
输出
服务导向
客户：使用会议室的人员
价值：为集体讨论和决策提供便利
流程设计：简化使用手续，尽可能便捷
6个要素，以终为始
两个关键要素：客户和价值流程的客户是谁？
流程给客户创造的价值是什么？
管控导向
客户：公司
价值：保障公司资产安全
流程设计：使用及管理要求较多，确保资产安全
流程的特点
存在于任何事物或行为中
流程分层分级，组成流程的的活动本身也是个流程
按照时序从一个活动到另一个活动，不是静态的
内在性
内在性
层次性
动态性
目标性
整体性
结构性
有明确的输出
流程追求整体的优化，非局部优化
流程的结构表现可以串联、并联、反馈
流程是业务的载体，从业务中来，到业务中去
业务流程的形成用现场流程暴露问题不抽象不美化一定是实际操作
业务流程的形成
用现场流程暴露问题
不抽象不美化
一定是实际操作
颗粒度需要足够细
使用跨职能的流程图
可以依据情况增加流程要点、阶段、责任人、时间、ISO9000等内控体系要求
不要流水账
多一些维度和属性
跳出流程来识流程
分析流程在整体流程中的位置，
与其他流程的接口关系
避免业务活动切分不清
避免业务颗粒度描述不一致
避免流程之间关系不清，没有清楚的把握上家和下家
颗粒度太粗，没有完全呈现现状，不能发现问题普遍描述的流程：申购—审批—下
颗粒度太粗，没有完全呈现现状，不能发现问题
普遍描述的流程：
申购—审批—下单—到货—验收—入库
×
我们需要掌握和了解的问题：
申购是否在电脑上误操作了3次？
审批是否排队等待了2天？
是否反复找领导4次？
下单是否和供应商纠缠2回？
?
?
?
?
√
流水账描述，不能体现管理要求和经验
仅关注流程内部，不考虑接口，流程之间切
分不清
常见问题
流程是企业战略实施落地的作战图
战略执行保障体系
战略控制层
以会议管理、经营分析、预算考核为基础建立企业计划
以业务流程、岗位职责、绩效测评为基础，构建各职能
稳定的流程执行层
流程执行层
支撑层
以信息技术为基础的支撑平台：ERP/CRM
高阶流程决定组织，高阶流程和组织共同决定低阶流程流程与组织的关系
高阶流程决定组织，高阶流程和组织共同决定低阶流程
价值创造模式如：哑铃结构终端为王
价值创造模式
如：
哑铃结构
终端为王
集中化-一体化运营
组织调整
制定流程文件
即：高阶流程 即：低阶流程
流程与组织的关系
流程的设计=管控活动的设计+专业活动的设计
管控活动根据企业的管控、组织和职责确定
专业活动根据公司内或行业内最佳实践设计
配备流程管理部门，当组
组织调整是表面调整，需要匹配流程、制度、薪酬绩效
01
流程和组织的调整
组织结构调整后，请留出
织调整后，迅速反应，迅
速开展流程、制度、薪酬、绩效、内在业务核心能力、人员技能的连锁调整
04 02
03
充足的时间给予流程制度薪酬绩效等内在的调整
调整组织后，需要宣贯调整的目的和意义，才能保证手脚和大脑共同作战
流程如何应对内外部环境的变化
不断沉淀创新，形成持续改进的机制和文化
外部环境是否发生了变化
客户需求是否发生了变化
建立持续优化机制定期回顾分析
现有流程运作效率与竞争对手相比如何
随着组织扩张，原有流程文件是否适合现有企业部门摩擦事件是否经常发生
客户满意度是否淹没在庞大的官僚机构中
业务流程外包BPO
市场调研
渠道外包
常见的外包
人力资源
流程外包关键
外包流程不如内部流程稳定，需打破企业间的壁垒，建立以统一产出服务为导向的价值体系
IT 数据处理
流程浮现 02
什么是“端到端的流程”
端到端的流程的分类与表述
从端到端的流程到企业整体流程框架
企业流程的分类分级
盘点企业流程的注意事项
管理支持流程核心业务流程战略发展流程端到端的流程分类端到端的流程
管理支持流程
核心业务流程
战略发展流程
端到端的流程分类
什
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