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工程项目成本管理策划和目标成本

的确定

一、工程项目成本策划的主要内容

(一)投标报价阶段的分析与决策

1、资金回收早的，建议所报价格可以适当高些；

2、暂定工程部分如果自己承包的可能性高的可以单价高些；组价中人工费

和机械费要高些，零星材料费要高些；

3、除非招标文件明确表示，业主提供清单仅为选择施工单位用，不是签订

合同的依据，否则无论业主是否要求核对工程量，我们都要及时组织有力人

员认真核对，因为至少是单价包死，对清单中工程量高于实际数量的,可报

较低单价；实际数量将高于清单数量的,可报较高的单价。

(二)对中标价进行标价分离，确认责任成本，明确目标成本

当中标后，我们要把中标价格进行分解，分析的思路不是简简单单的价格分

解。而是针对综合单价分析表进行逐项的分解。尤其是装饰部分,因为根据

投标惯例，一般会压低装饰投标价格，那么我们就要仔细分析单价组成，为

装饰变更做好准备。

装饰部分价格报低的情况下我们不能轻易放弃，虽然前期我们收款快,但是

到了后期，我们不能感觉该赚的钱已经赚到了，装饰部分亏是很正常的。实

际上只要经过设计优化、商务细化，我们是可以把装饰部分的利润再次扩大

化的。

（三）进场前施工方案的优化

针对工程规模、工期、所在位置，科学合理规划临时设施，特别注意临时设

施是否利于施工。有的时候，我们要租用第三方土地进行办公场所的搭设等，

就要考虑到施工工期等相关因素。如果出现工期的拖延，而租用土地到期后

不让续约，就会造成不必要的浪费。

编制切实可行、节约为先的施工方案，合理确定周转工具的使用、大型机械

的配置等；

正确采用先进技术,满足业主合同条件的前提下,将施工成本降至最低。装饰

中要考虑设计的优化，优化的方式是不增加造价的时候，简化施工难度；或

者变更施工做法，来增加造价。

（四）进场前劳务队伍的选定和劳务范围是划分

根据企业的管理能力，并依据国家相关规定，确定主体/专业分包施工的方

式与内容，周转工具、中小型机械、辅助材料等是否分包，并且在合格的分

供方中选择适合本工程的劳务队伍进行招投标。选择队伍要考虑其综合实力

和所报价格，不建议只选择价格最低的。

（五）大宗材料的集中采购材料的集中采购是非常重要的,主要是:产品满

足设计;产品价格合理；采购计划提供及时；兼顾下游供应商利益关系；合

理确定供应时间，减少资金占用和保管费用；付款合理，保留一定比例的

质保金；明确违约责任，对材料问题引起的损失明确处罚比例和计算方

法，如防水材料供应商提供的材料不符合质量要求，导致施工不能验收，

不仅不支付材料费用，而且由其承担返工损失和一定违约金。与中标价、

责任成本价对比和分析，一旦出现负差额，立即进行分析和研究，或另行

寻找满足总包合同的材料，或寻求发包人确认价、设计变更的机会等等。

特别注意一点：在集中采购中，我们要把量价和在一起才能确定此项目是否

合适，比如吊顶龙骨招标，业主批的价格我们降低15%签订合同，粗略的看，

是达到材料招投标的要求了。而实际上，定额里面的龙骨含量不够，现场用

量大于定额用量，业主不调整，我们的招标实际上是失败的。

（六）大型机械的选择与租赁要谨慎

首先，是方案的优化，确定满足施工需要的机械即可，不必使用效能浪费的

机械，以致机械费用增加。

其次，进行集中招标，货比三家。

第三，签订好租赁合同。确定合理的进出场时间，避免多支出租赁费。明确

计费期止日期，主要是考虑进场安装和退场拆卸时间不能计租赁费用。

违约责任，出租方必须保障机械完好，确保正常运行，不影响工程顺利

施工，否则，不仅不给予机械故障期间的租赁费用。

（七）制定项目成本目标控制措施

1、建立以项目经理为第一责任人的成本管理体系，技术员，质量员，预算

员，材料员以及各工长参与其中，各负其责。

2、项目经理是项目成本控制的关键，在控制施工进度，人财物的调配中控

制项目成本开支。

3、项目技术员在编制各项施工方案时，首先应考虑采取新技术，新工艺，它

是提高功效，降低成本的关键。

4、预算员是项目成本控制的关键责任人，在每一单项工程施工中须严格控

制定额用工。以施工图和内部劳动定额等有关规定为依据，对整个项目的工

程量进行细化分解，对超指标部分及时提出。

5、质量员：严格按施工图纸，施工规范，操作规程，质量验收评定标准组织

施工，制定工程质量预控目标，严格监督，检查，确保各分部分项工程一次

交验合格;深入现场，防止重复用工，返工损失等。

6、材料员（仓库保管员）：按限额领料票发放材料；对于以旧换新的材料，

强制性要求的材料进行回收；材料进入现场实际丈量，不允许采用目测等方