国际商务第十三章.pptVIP

Chapter;案例分析：雀巢公司的战略演变;本章重点;组织构架和获利能力;较高的组织盈利能力需要三个条件:

组织构架的不同要素之间必须内部统一

组织构架必须和战略统一

战略，组织构架和竞争环境必须相一致

;组织结构;组织构架的内容;组织架构;组织架构;组织结构; 组织结构之一：垂直差异化; 垂直差异化;国际企业的战略和集权;标准化战略

集权; 战略和组织结构;水平差异化;国内公司的结构; 职能结构;高级管理层;存在的问题：

第一，很难确认每一独立业务领域的盈利能力。

第二，如果职能组织结构要监管多个业务领域的价值创造活动，就很难管理诸如生产或营销的职能部门。;当引入更多产品线，产品分部结构产生了。每一个分部负责一个产品线，建立独立的，高度自治的实体。

经营决策权通常下放到各个产品分部，总部负责企业总体战略发展和对各个分部的财务控管; 产品分部结构;总部;国际分部的结构;总部;某公司的国际分部结构;国际分部的结构;国际组织结构阶段模型;世界范围的地区结构;地区组织结构的适用条件：（1）产品品种数量不多，各地区及地区内各东道国对产品要求的差异性较大；（2）设在东道国的子公司的生产经营以满足当地市场需求为主；（3）跨国经营活动的区域分布较为分散。

（石油、航空公司、银行、汽车制造公司、银行等）

;总部;雀巢公司;13-*;总部;世界范围的产品分部结构;全球产品结构的典型;案例英荷壳牌石油公司1995年组织结构改革;管理聚焦-雅培公司*;;全球矩阵结构;总部;全球矩阵结构的思想;优点：双重决策能同时实现企业的特定目标。

缺陷：产品、区域、海外子公司三者间关系如何协调？

笨拙而官僚化。会议不断，很难解决任何问题，决策缓慢。吊板，既无法适应市场变化，也缺乏创新。产品和区域部门间产生冲突和不断的权力斗争。最致命的是，责任很难明确。总部失去对组织的控制权。

“灵活机动”——柔性的矩阵结构。不是以呆板的等级组织为基础，而是以跨国公司网络、共享的文化和远景作为组织结构的基础。;矩阵组织结构的适用条件;世界钢铁公司;*;*;*;为什么陶氏化??公司最初采用了矩阵的结构？这种结构会产生哪些问题？你认为这些问题是陶氏化学的典型问题？;对全球战略的强调;美国跨国公司的组织

——J.M.StopfordandL.T.Wells,Jr(1976);

对于各个不同的组织结构，公司需要怎样将

它们协调起来呢？;

整合机制;整合机制;直接联系

;正式整合机制;非正式整合机制;13-*;小结;控制系统的目标：企业领导的主要任务就是控制各个子单位（无论它们按职能、按产品还是按地里区位来确定），以保证它们的行动和企业整体的战略和财务目标相一致。;控制系统的类型

个人控制

行政控制

产出控制

文化控制;个人控制

通过与下属个别接触而进行的控制。

小公司大多使用这类控制。

跨国公司CEO的个人影响力。

通用电器韦尔奇定期召开主要国际业务主管一对一的会议。

;行政管理控制：通过一系列的规则和章程来指引子单位的行动。

总部可以通过预算来鼓励或抑制一些子单位的发展。

资金使用规则是指当子单位花费超过一定金额时要得到总部的批准。

高层管理人员可以拒绝比准与公司总目标不相符的资金申请，也可批准与公司目标相符的项目。;产出控制：包括为子单位设立目标，并以诸如盈利能力、生产率、增长率、市场份额和质量等相对客观的标准来使这项目标具体化，而子单位经理人员的绩效就是根据他们达成的目标的能力来判断的。;文化控制：当企业的准则和价值体系“深入”职工人心时，文化控制就形成了。;奖励机制

指用来奖励适当员工行为的策略

与用于产出控制的绩效指标紧密联系

;影响奖励系统的因素;国际企业的控制、奖励与战略;战略、相互依赖性和绩效模糊;战略相互依赖性业绩模糊性控制成本

多国低低低

国际中中中

全球高高高

跨国很高很高很高;对控制和奖励的影响;流程;组织文化;组织文化和国际商务绩效;战略与组织结构的主从关系：

企业不能从现有的组织结构的角度去考虑企业的战略，而应根据企业所处的内外环境的要