人力资源管理案例分析 之 全面薪酬体系管理 -- 暨南大学MB A学院.pptVIP

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薪酬设计--全面薪酬体系;OutLine;从“薪酬福利〞到“工作体验〞--IBM公司的全面薪酬体系;;;IBM全面薪酬体系根本内容;;;

全面报酬体系是一种企业为到达这一目的的各种要素进行战略整合的工具。整个体系的根底

是“薪酬和福利〞，它们在此体系中占有相当大的比重。体系中的“工作体验〞局部那么具有杠杆作用，

同“薪酬和福利方案〞一起，共同构成适合于企业为其员工设计的最为完善的全面薪酬体系模型。

而IBM的全面薪酬策略的目的就是为了提供一整套薪酬，其总数和分配比例都是最正确的。对蓝

色巨人来说，这种转型也得到了全面薪酬的三个目标：

???改变了公司文化并诱导了公司希望看到的行为；

???吸引并留住了人才；

???控制了本钱。;;IBM薪酬制度的变迁;薪酬的概念与构成

以战略为导向的全面薪酬;;薪酬的构成;内部一致性通过职位分析和职位说明书以及职位等级来实现.

外部竞争性通过外部劳动力市场等实现.

鼓励性强调员工报酬与知识,能力,业绩等挂钩.

可行性必须通过方案,预算,沟通和评估等实现.;薪酬体系的三种主要模式;“世上没有鼓励努力工作努力的赏赐，

所有的赏赐都只是被用来奖励工作的成果。〞;薪酬设计的思路;麦格雷戈人性假设的Y理论认为：

①员工是愿意工作的，并期望自己干得出色；

②如果员工对工作做出承诺，他能自我表现引导和自我控制；

②员工愿意承担责任，并能够从工作中获得满足感；

④员工普遍具有创造性和决策能力，而不只是管理层次的核心人物具有这种能力。

人性假设的Y理论尽管在实际管理活动中存在的广泛性不大，但它给我们提供了一个最重要的管

理原那么，即“融合原那么〞员工个人目标与组织目标的融合，这是建立全面薪酬管理体系的理论平台

，它使薪酬体系能更好地与员工达成共识，构建沟通渠道。;奥尔德弗的的ERG理论认为：

生存的需要与人们根本的物质生存需要有关，它包括马斯洛提出的生理和平安需要。第二种需要是相互关系的需要，即指人们对于保持重要的人际关系的要求。这种??会和地位的需要的满足是在与其他需要相互作用中达成的，它们与马斯洛的社会需要和自尊需要分类中的外在局部是相对应的。最后，奥尔德弗把成长开展的需要独立出来，它表示个人谋求开展的内在愿望，包括马斯洛的自尊需要分类中的内在局部和自我实现层次中所包含的特征。

奥尔德弗的“ERG〞理论说明了：人在同一时间可能有不止一种需要起作用；如果较高层次需要的满足受到抑制的话，那么人们对较低层次的需要的渴望会变得更加强烈。;亚当斯的公平理论认为：

员工的工作动机，不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且受到相对报酬的影响。即一个人不仅

关心自己所得的绝对值(自己收入与他人收入的比例)。

全面薪酬管理体系的设计要注重协调、和谐，让员工和员工之间、组织与员工之间、管理者与

员工之间保持和谐的工作关系。;

“21世纪最贵〞并非用钱能买来

盖洛普公司在一项历时25年，涉及到

8万名经理人员和100万名员工的研究

中，得出的结论之一是：员工来到一

家公司，离开一位上司。即吸引员工

到一家企业里来的是公司本身，包括

其薪酬、品牌等等，而离开企业那么是

因为自己的上级，即在这位上级的手

下工作心情不爽是离开企业的最重要

理由。在这种时候，人显然不是那种

完全根据经济收入来进行流动决策的

纯粹的理性人，而是会把工作心情不

愉快作为高额本钱来看待的效用最大

化者。;“金钱是一种最容易被夸大，

效果最差，花费最昂贵，

也最为复杂的鼓励工具。〞;不同视角的薪酬概念心理学视角;不同视角的薪酬概念经济学视角的工资水平—根本竞争模型;;;;战略性薪酬体系模型;与企业开展阶段相适应薪酬战略;战略性薪酬体系的建立步骤;强调综合考虑的平衡计分卡框架体系;与企业开展阶段相适应；

与企业文化相适应。

与人力资源管理战略相适应；;全面薪酬的解读;薪酬：雇主给与员工工作的报酬〔时间、努力和技能等〕，薪酬包含五个要素：

固定薪酬：也称为“根本薪酬〞，它不随绩效或结果而变动，而是根据组织的薪酬哲学和结构

而定；

可变薪酬：也称为“风险薪酬〞，这局部薪酬直接随绩效或者结果变化而变动，它是一次性的

，每次都得根据绩效重新建立和发放。

短期鼓励薪酬：可变薪