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Kj沙盘管理挑战赛决策浅谈

营082朱超瑞

Kj沙盘管理挑战赛要求若干参与比赛的团队组建各自公司，并在在一个大的虚拟市场环境下进行模拟经营。每个团队由6名同学组成，这6名同学需要明确分工、互相配合，以便在有限的时间里面做出最高效的决策。一般的，在比赛中各组没有电脑情况下，最基本的组合有决策人员﹙主要进行本公司决策的制定﹚；市场分析人员﹙主要进行对于竞争对手的分析，包括对手的可用现金余额，各个市场的分销渠道数，总分数，各个竞争者在市场中所处的位置等等﹚；财务报表计算人员﹙主要测算本公司的可用资产，资金是否断链等﹚。

作为一个市场中的公司，利润是公司生存的根本。Kj沙盘也不例外，很大程度上利润的多少决定着得分的高低。（分数计算时，要考虑单位产品净利润）。Kj沙盘中的公司需要进行连续的四期模拟经营，每期期末都会进行结算，并生成财务报告和本期成绩。每期期末的现金余额将作为下一期的期初现金。在经营过程中如果出现资金链锻裂则视为破产。因此在决策的过程中，首先必须弄明白的是自己的公司有多少现金余额，进而才能根据有限的资金进行最优化的投资。

首先，我们来分析一下市场环境：在M1市场，订单的分配是是对单个销售渠道销量的分配。也就是说，M1市场没有对总的订单数进行限制。换言之，M1市场的总订单数=单个销售渠道竞标所得的订单量*销售渠道数。根据决策经验，在前三期的销售中，M1市场单个渠道的销售利润大于其建设费用，因此，我们在M1市场经营决策中，有“渠道为王”的说法，即多建渠道。在M2,M3市场，订单的分配方式与M1市场有很大的不同，最大的区别在于对总的市场容量进行了限制。在这种情况下，分配到每个公司的不再是单个渠道的订单，而是整个市场当中各个产品的总订单，也就是说，M2,M3市场的总订单数=M2,M3市场中竞标所得的订单量。因此，M2,M3市场中的渠道建设不可一味求多，得根据各自公司的销售预期来建。

接下来，我们看下三个市场中的渠道销售能力区别。在M1市场，单个销售渠道的销售能力没有限制：竞标中能拿多少订单，渠道就能够销售多少产品；在M2市场，单个销售渠道销售能力为10个(既可以是a也可以是A)；M3市场的单个销售渠道销售能力为3个B产品。销售渠道分为直销部跟中间商，在M1市场中间商跟直销部的建设在区别只在于成本多少（四个影响因素分别为渠道建设及维护成本，人员工资，辞退费及中间商的代消费）。而在M2,M3市场则不然，如果决策者选择建直销部，则新建的直销部当期销售能力为正常销售能力的一半，如果选择建中间商，则中间商建设需要时间，M2需要1年，M3需要2年，在建设期间，中间商没有销售能力，建设期过后才有正常的销售能力。（各个市场的中间商跟直销部的建设费用详见财务部分）。渠道建设的和维护的资金在总的成本中占有很大的比重，尤其是在第二年期初进行投资的时候，在市场中的所有公司的资金链都十分紧张的情况下，渠道建设的少公司，往往能在促销费的竞争上获得先机（第一年的促销费投入上，在确保资金不断链的情况下，也可以在渠道建设上大做文章，但有一定的风险）。中间商跟直销部的选择需要大家根据各期的不同销量计算成本。

最后，在各期的经营决策中，只有第一期跟第三期有贷款的权利。贷款品种分一年期和两年期两种，贷款最高限额为自身净资产的两倍。在资金不足的情况下，贷款是提高本公司现金流动总量的一种有效途径。第一期的时候都要进行大量的贷款，以解决第二期期初的资金周转问题。需要着重说明的是：在第一期结束之后，公司的现金流之间会出现很大差距，在这样的情况下，资金多的几个公司就十分有利了：既可以制定侧重M1市场的策略（侧重主要体现在促销费的投入上），也可以制定侧重M2市场的战略，同时也可以兼顾M1,M2市场。任何一个策略成功都能获取较大的利润，在本期取得销量后，通过客服部建设的方式，还可以把优势延续到下一期。因此，建议大家在第一期的时候代足款项，如果可能的话，尽可能拉大与其他公司在第二期起初时的资金差距。同样的，在第三期的经营决策中，也要考虑第四期的资金周转问题。

一、四期概况

经营决策总共分为四期，第一期只有M1市场，在这个阶段，总体思路最好是求稳，为起决定性作用的第二期积蓄力量；第二期在M1市场外增开M2市场，这一时期需要统筹M1M2各项产品的经营销售，大胆投资，难度稍有提高；在第三期继续增开M3市场，M3市场需要量化的东西非常多，既要考虑高成本的关税、渠道建设费，又要把握质量星级等一系列基本项，与此同时，M1M2市场还需要兼顾，由此看来，第三期的难度是最大的，第三期之后各公司的情况已经大概确定了；到了第四期，没有新增市