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浅谈医院行政后勤绩效设计

一、绩效难点

目前医院行后绩效设计存在几个难点：

1、薪酬总额及来源问题

医院临床工作有天然的绩效评价体系——物价操作评估，一定程度上可以量化产出。

而行后则不具备这样的条件，故其薪酬总额是依附于临床的绩效产出的。

在此基础上行后绩效总量如何确定没有正式文件，

目前业内薪酬总量主要是基于行后人数岗位属性反向确定薪酬总额。

其薪酬总量更受人员配置要素影响。

业内相关政策仅出现在市级层面：

原则上医生(技师)团队占50%左右(其中医技团队占9.5%，退休返聘医生等其他团队占10%);护理、药剂团队占40%左右(其中护理团队占36%，药剂团队占4%);行政后勤团队占10%左右。

——三明市

医技科室人员、护理人员、行政和后勤人员人均绩效薪酬不得高于临床医生平均绩效薪酬的80%、70％、50％。

——包头市

2、薪酬水平及人员配置问题

薪酬水平×人员数量就是薪酬总额。

目前薪酬水平主要参考临床，以临床人均系数为基础进行测算，在既定总量下根据各岗位配置人数确定各序列系数情况。本环节的细化问题是岗位应该如何划分及评价。

人员配置则是更为艰难的模块，目前业内没有正式文件谈到医院该配置哪些部门以及部门应该配置的人数，目前更多的是参照行业进程来配置科室，结合科室工作负荷来配置人数。

不过三方机构倒是根据经验大数据做了业内参考配置。

3、绩效评价及激励问题

目前研究的较多的为岗位价值评估体系。

①职能科室的绩效并非科室直接“挣”出来的【总量来源与分配，干得好拿得多？】，故合理的部门、岗位价值以及人员配置乃至胜任力体系都要研究，其人力资源管理模式与临床有极大的不同；

②行后岗位能力行与不行，都得基于胜任力、价值评估体系来客观评估【不像医护技药的职称+产出体系】，在此之上才有后续的绩效激励、职业生涯管理；

③行后绩效设计的前提条件准确的职能切割，明确各科室工作边界、岗位边界，在此之上对其工作内容以及未来预期进行绩效评估；

④价值评估中人的要素不能剥离，岗位价值可以理解为岗位工作价值中位数，不能变成将岗位价值变成人的价值，故需要设计人的价值产出考核，在这之上的KPI体系则发挥着重要的作用；

⑤推行价值评估体系以及周期性评估机制，需要综合考虑推进成本以及成效，过高管理成本且未带来明显管理价值提升，则是一个失败的管理策略；

⑥任何评估体系都得结合医院实际来操作，医院运行多年存在很多特殊bug，不能忽略“人性”，很多老职工也为医院贡献了青春，整个绩效激励体系需要多方兼顾。

二、绩效算法

虽然本行探讨的算法比较多，但是准确的划分实际就2种，即岗位系数体系确定岗位绩效水平，绩效考核补充激励。

1、岗位(价值)系数

核心问题，岗位价值评估体系如何建立，部分医院使用了相关管理工具(海氏评价法、NHS岗位评价手册)对职能部门各岗位进行测序。

注：本环节大多数基于过往绩效评价，对于未来产出预期较难把控，且具有滞后性。

各岗位的系数出现，一定周期内可以基于岗位设计+产出来较为客观的评估。

但是如果个人评价系数没有增长预期，且基于职能部门绩效总量来源问题(总绩效与所有部门产出无直接关联)，可能仍然会出现增加评价工作，但是不增加部门产出绩效的情况。

故，基于岗位性质，需要思考拉长激励周期，结合岗位职业生涯设计，来将医院的要求转换成岗位评估体系。

部分医院的解决办法是个人属性+岗位属性混动处理，个人属性与学历、职称、工龄相关。

部分医院的行后系数更是脱离部门序列，直接按职务划分，激励效果如何？

2、绩效考核

部分医院的解决办法是将年度绩效评价引入末位淘汰机制，加大激励效果，也有医院使用BSC框架，拆解医院战略目标到月度、季度、年度来评价，根据目标得分率基于部分绩效评价，绩效评价得分率用于绩效杠杆。