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从“品牌战略”谈谈如何建立品牌管理体系

本人二十年来就研究一件事“品牌战略咨询”，我们把品牌战略咨询的

方法论包括最终的终点界定为业务导向。品牌的工作可以从很多角度入

手，包括视觉创意、传播推广、营销支持、组织文化等，但本人的理念

是要从业务入手，它应该来自于业务的输入，来自于业务的成长和变化，

最终的品牌工作能够为业务提供助力，这就是我们认为的业务导向的品

牌战略。

品牌战略的落地需要品牌管理体系的保驾护航。业务发展阶段的不同，

品牌战略的侧重点不同，本人根据企业发展的三个阶段面临的重要拐点

时刻，总结出三大对应的品牌战略及匹配战略落地的品牌管理体系，帮

助企业突破各个阶段所特有的业务困境。

发展期

品牌定位战略与客户导向的品牌管理体系

突破业务困境

1品牌定位战略

当企业做了许多努力之后，仍然找不到新突破、新增长办法，发现整个

业务的发展仍然陷入一种增长的乏力状态。最终反应在业务上有三个特

别显著的特点，销量上不去、价格上不去、利润上不去。如果在整个业

务中出现了一些典型的类似问题，需要考虑用品牌定位战略，来构建一

个“消费者/客户驱动的”增长体系。

很多企业也意识到通过制定品牌定位战略，寻找独特的发展，但当真正

着手落实的时候，往往会面临同质化市场寻找差异难，竞争对手强建立

门槛难的问题。

任何一个定位的工作，其实他不是从定位开始的，他是从业务的战略机

会开始的。品牌在市场中到底有什么战略机会，能够让我们实现30%、

40%、50%...的增长，能够留住老用户吸引新用户，最终依靠的那个机

会到底是什么？在战略机会清楚的情况之下，再寻找机会背后的用户是

谁？用户和品牌的诉求之间能够拉动购买的定位到底是什么？最后从

产品上、渠道上、终端上、广告上，怎么去落地，我们说这一套体系叫

做品牌定位战略。

品牌定位战略是企业实现战略增长，建立竞争防火墙的根本保障。

2客户导向的品牌管理体系

建立客户导向的品牌管理体系要根据业务需求、组织能力等条件的成熟

程度按步骤进行，多数情况下不建议一步到位，这里尤其要考虑到企业

的品牌管理团队的准备程度。

不管是采用哪一种方式建立客户导向的品牌管理体系，都有一个适应业

务、培养团队的周期，对品牌管理职能的建立要顺应这个周期循序渐进

地进行——根据能力逐步匹配更多职能。

从操作的可行性出发，可以遵循“先易后难，先执行后战略”的原则。

第一阶段

可以建立以营销支持为主体的品牌部，辅以一定的传播推广职能。这个

阶段的品牌部以支持销售部的工作为主体，在业务运营中充分积累市场

操作经验，密集接触市场与消费者。这个阶段的品牌部属于最初级阶段，

可以称之为“小品牌部”。

第二阶段

可以建立以产品管理为主体的品牌部，并增强品牌传播与推广的职能。

这个阶段的品牌部应该在成熟的执行能力基础上，叠加策略管理的能力，

尤其是产品策略和品牌传播策略，要形成“消费者导向”的策略提炼与

落地能力。这个阶段属于中级阶段，可以称之为“中品牌部”。

第三阶段

可以建立以品牌战略为主体的品牌部，从而覆盖品牌管理的全部职能。

这个阶段的品牌部应该具备完整的战略规划、策略能力和执行能力，要

形成“消费者导向、生意导向和数据导向”的一体化能力。这个阶段属

于高级阶段，可以称之为“大品牌部”。

在三个阶段中，都需要市场研究的输入。至少要在第二阶段要建立完整

的市场研究职能，而在第三阶段，市场研究将成为关键的战略输入能力。

这三个阶段的发展节奏适合大多数成长性企业（包括初创企业），每个

阶段的周期长短取决于企业业务和团队的成长速度。但对于一些战略导

向型的企业（进入新的市场或者新的行业），可能会从战略规划入手，

这时最先建立的品牌管理职能可能是市场研究。

平台期

品牌布局战略与战略导向的管理体系

突破业务边界

1品牌布局战略

当企业业务走到了延伸阶段，老业务遇到天花板，新业务始终做不大，

整个业务处于一种停滞的状态。归根结底就是在业务的延展上，品牌没

有承担它应有的作用，没解决好品牌和业务的关系，导致某一些品牌要

么没有资源的倾斜，要么没定位要么没发展。这时，单一业务已经无法

满足发展的需要，但企业未来的蓝图却不是很清晰，我们需要通过品牌

的布局来改变业务的发展，突破品牌边界、再造品牌形象。

不少企业在延伸发展的时刻，都会制定业务、品牌的发展规划。但往往

因为业务此消彼长、新业务不断萌生等原因，规划调整得非常频繁。企

业在布局期举棋不定，往往面临延伸选择多，做多少业务？市场不一样，

建几个品牌的问题？

品牌布局难，在于“企业往哪里去”的共识，企业发展