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全面质量成本管理对企业的价值

一、全面质量成本管理的基础知识点，也是大家最为普遍了解的

1、质量成本“冰山图”

冰山图就非常直观的告诉企业管理者，不能仅仅关注可视质量损失成本，那只所

有损失质量成本的冰山一角，还有占销售额20%--30%的隐性质量损失成本正在蚕食企

业的利润和发展动力。

2、质量成本科目设计

质量成本科目明细设计是质量成本推进中最基础一环，预防成本、鉴定成本、内

部损失成本和外部损失成本就是科目设计第一级目录，所以一定要理解透这四项质量

成本分类。同时，科目设计时应确定“成本科目的计算方式、数据来源、责任部门、

做什么分析和需要对象”对应的内容，而这一工作非常重要也是将用时最多。另外，

质量成本数据管理应注重数据的即时性、清晰度和准确度。

3、质量成本特性曲线，

在质量成本管理中不是投入大量的预防和鉴定质量成本，就可以保证企业经济利

益最大化，而应把握好“有效投入”和“适当投入”。质量成本特性曲线就能很好的

说明质量预防和鉴定成本投入的时机。通过对质量成本分析，我们就可以去核算企业

现在的质量水平是处于哪个区域？质量改进区域，要加大质量预防和鉴定成本的投入；

质量过剩区域，应控制质量预防和鉴定成本的投入。总之，质量成本管理的目标就是，

以损失成本为直接攻击目标；在“适合”的预防活动上投资，以获得改进；根据已取

的成果，相应减少鉴定成本；不断评价和修改预防措施，以获得进一步的改进。

二、全面质量成本管理为企业创造价值

1、将质量管理与企业经营和发展挂钩

很多质量工作者都会感觉到质量工作推进中时常会遇到阻力，给人总时找麻烦、找问

题的印象。若在工作中，能将质量工作与企业的运营结果挂钩，即将质量工作高度从原产

品质量小Q、流程结构的中Q和系统化大Q提升到关注企业运营的OQ上来。通过将质

量运行记录数据转化成财务语言，在企业内推进质量工作就会得到更多的共鸣。

2、质量水平等级与企业利润增长关系

传统观念上，质量水平控制越严，就代表企业要投入更多和效率会降低更多。但其实

不然，Mckinsey总结出来，质量水平等级与企业的利润增长是呈正比关系。

等级一：检验和低的质量意识，对企业利润增加只能贡献1%；

等级二：保证过程稳定和全员参与，贡献5%；

等级三：通过设计参与和供应链再造预防损失质量成本发生，贡献9%；

等级四：关注顾客和企业文化再造的卓越管理模式，贡献将达到11%.

4、不良率控制转化成不良成本控制

在日常质量持续改进时，会将一周或一月数据汇总，然后通过柏拉图等方法找出不良

率前三位的不良问题，再组织相关人员对不良问题分析产生原因并制定改善措施。导入全

面质量成本管量后，质量改进更加关注对企业经营影响财务数据，会在原有数据中增加损

失成本。通过核算出质量成本数据，找出并改善损失质量成本前三位的不良问题。这样，

将原关注百分之几的不良率改进数据转化成多少万元的减少，财务化数据将对企业领导者

会对制定改善策略更感兴趣、支持力度更大。

5、质量成本报告不能横向对比，应做纵向分析

因不同企业经营性质和经营战略不一样，这样导入质量成本管理的模型也会不一样，

如：质量成本法从预防缺陷、检验和试验、内部和外部缺陷四个纬度管控；过程成本法从

符合成本和不符合成本二个纬度管控；质量损失法只关注内部和外部材料损失。故质量成

本管理模型不同，统计结果也会不同。企业在推行时，不必从行业中寻找Benchmark，而

应在企业内部做纵向对比和对利润贡献率。