浪潮计划优化方案设计.pptVIP

?AndersenConsulting1998与时俱进的浪潮北京浪潮（北京）电子信息产业有限公司*高维信诚资讯有限公司?*?AndersenConsulting2000浪潮ERP项目组

工作汇报浪潮ERP项目组计划优化建议-MRP运行体系设计优化建议管理现状分析优化方案建议－MRP运行体系设计通过对浪潮现有计划运作流程的了解和分析，发现目前的管理运作存在以下四方面的问题：销售预测方面 1、销售预测的采集、汇总与修正上：预测时间短，收集速度慢；对经销商的预测数据缺乏质与量的考核，对于办事处与销售员的考核不全面，未形成有效机制；按销售组织层层汇总上报过程中，缺乏统一的采集核实方法与数据修正模型指标；目前销售办事处人员的主要精力集中在盯单上，并没将工作重心放在渠道建设上；项目预测上突发因素多，只采用粗放的经验判断指数，导致准确率低，事后缺乏总结与分析，导致类似的突发项目不断发生；未充分发挥现有销售部门在预测数据评估与修正中的作用，产品经理组在进行预测汇总与修正时，缺乏历史销售统计，产品、地区、季节分布数据与客户习惯分析的支持；全年经营计划过于粗放，对市场细分与产品定位的分析力度不够。2、在销售计划、生产计划与采购计划之间的衔接上：部门信息传递差，相互沟通协调能力弱，未形成高效、统一的计划运作平台。3、在订单执行方面：对所有客户执行同一交货承诺期，无形中养成代理商缺乏要货计划意识，紧急下单频繁的习惯，加大内部运作的负荷程度。采购计划方面1、计划的周期：目前的计划是本月底做下月计划，而对于采购周期较长的物料则需要采购部自己预测；2、计划的准确程度：目前的计划在总体数量、系列层次数量方面相对比较准确，但在机型这一层次，准确程度已经很不准确，到采购部分解到物料层次时，更重要的是依据经验进行调整；3、全部手工操作：除利用EXCEL进行标配分解外，其它工作基本上全是手工操作，如历史的积累和兼容部件的计算，对库存数量的冲减，对PO的核查，最终计划调整等。生产计划方面从销售部门到生产部门之间没有生产计划协调部门，造成生产部门只是被动接单，被动生产，无法合理安排生产资源，从而会影响到对客户承诺交货期的实现。交货计划方面物控部被动的接受商务中心和代理商的发货指令，没起到应有的物流调度控制职能。经营计划销售计划产品规划采购计划物流运输计划PMC生产计划计划体系经营计划年度经营计划制定过程中，能加强市场细分与产品策略研究的工作，分析出明年IT硬件行业年度总需求量，本公司各产品系列所占市场份额及总量的目标值，并通过考察技术走势，主要部件厂商的预测数据，竞争对手的预测数据，第三方机构公布的统计与预测数据（如：IDC），结合以往历史数据与产品系列在地区、季节上的分布，得到切实可行的年度经营计划。优化方案建议－MRP运行体系设计在上述体系中，经营计划是基础，是一切业务流运作的立根之本，因此，我们建议：销售计划1-协作式预测优化方案建议－MRP运行体系设计通常销售计划分为刚性任务指标与柔性预测。刚性任务指标由经营计划分解而来，柔性预测是指每月销售部门上报的销售预测。对于柔性预测的产生，我们提倡建立一种高效的预测机制–协作式预测，它包括以下五个要素：运用统计表和其他运算模式得到的以往销售数据，同时统计本年前期实际销售情况与本年销售任务执行情况；收集两个月滚动的渠道预测信息与1周滚动的渠道要货计划（以基本落实的订单为依据，主要用于指导排产计划）；收集两个月滚动的项目预测信息与1周滚动的项目要货计划（以项目进展为依据，主要用于指导排产计划与短期采购计划）；收集市场推广与产品促销计划所产生的销售预测增量；根据产品研制规划确定升级淘汰计划（1个月滚动），明确淘汰机型与淘汰机型配置延续周期及生产控制数量，预测由于产品替代所导致的销量流失以及销量在机型分布上的调整。销售计划2-预测模型优化方案建议－MRP运行体系设计在上述五个要素的基础上，我们建议建立两套预测模型进行调整与验证：收集的预测数据与历史统计模型的比较；收集的预测数据与销售任务指标模型的比较。然后将这两套预测模型进行叠加分析，从中获得平滑和谐的柔性预测信息。内部外部优化方案建议－MRP运行体系设计销售计划3-销售预测协调机制与流程保证PMC介绍销售预测的汇总与考核管理；合同承诺期的评估与确认；采购计划的制定；库存控制与资金分析；采购收货计划；周、日生产计划制定；排产管理；