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宝洁和沃尔玛如何和建立合作伙伴关系

最初，沃尔玛与宝洁的沟通只停留在宝洁的销售与沃尔玛的采购之间的买卖关系上，双方都只是关注自己内部的业务。沃尔玛的创始人山姆?沃尔顿与宝洁的副总裁路?普立特切特多年前在辛辛那提小河上一起泛舟时共同提出：从源头到终端分析供给链，建立合作伙伴关系，双方开展简单而高效的由工厂至消费者的物流储运体系。由此，双方展开了深入合作。

“宝?玛”的合作

首先，为降低营销本钱，沃尔玛和宝洁公司建立合作联盟，由两个公司不同职能部门的12人小组一起开发出一套复杂的电子数据交换连接系统。通过该系统，宝洁公司可以源源不断地收集沃尔玛各店中其产品的销售数据，并据此将适量的宝洁产品及时地从工厂送到商店。;之后，宝洁大胆地取消了销售部，设立了客户生意开展部，将财务、IT、物流、市场等多个部门从前方支持部门改变为一线部门，与零售战略伙伴结成多部门的合作。原先宝洁和沃尔玛只在销售环节对接，财务、IT等均作为后台隐于其后；而信息共享之后，双方实现了全方位对接。

然后，在持续补货的根底上，宝洁和沃尔玛合力启动了CPFR〔Collaborativeplanning、forecastingandreplenishment，协同的方案、预测与补货〕流程。它让双方从共同的商业方案开始，到市场推广、销售预测、订单预测，再到最后对市场活动的评估总结，构成一个可持续提高的循环。流程实施的结果是使双方的经营本钱和库存水平都大大降低，沃尔玛分店中的宝洁产品利润增长了48%，存货接近于零；而宝洁在沃尔玛的销售收入和利润也大幅增长了50%以上。;接着，双方开始试点使用UCCnet，通过使用HTTP和AS2等网络协议共享信息。宝洁将自己的产品数据，包括公司的内部产品号码、通用产品码、零件号码目录、量度单位等数据都发布到UCCnet上，然后沃尔玛就可以接受这些数据并根据驻留在他们内部系统的数据进行验证。一旦通过验证，这些数据就被认为是同步的。

后来，通过电子产品编码，宝洁第一个与沃尔玛开始了它的射频技术〔RFID〕标签测试。对于宝洁来说，提议使用射频技术的价值是在零售商的货架上摆有更多它的产品，同时减少劳动力和存货费用。不久之后，宝洁与沃尔玛实现了全球的数据同步。

宝洁与沃尔玛合作方式的改变导致两家公司的关系发生了改变，两家建立了长期稳定的合作伙伴关系，由非输即赢的赌博关系变成了力促双方本钱下降、收益增加的双赢关系。;供给链管理，以现代信息技术为支撑，以合作为核心，把供给链上的各个企业供给商、制造商、分销商、客户集成起来作为一个整体，使供给链上各企业分担的不同职能成为一个协调开展的有机整体，从而增加整个供给链的效率和效益。宝洁和沃尔玛的成功正是运用供给链管理降低了企业整体的本钱，为其实施物美价廉的销售策略提供了保障。

合作伙伴之间的相互信任是开展长期稳定合作的根底。沃尔玛让宝洁分享销售和价格信息，并将一局部定单处理和存货管理的控制权授予宝洁；而宝洁也认同沃尔玛的天天低价的经营哲学，并投资于专门的信息网络。取代原来关注沃尔玛的定货量的做法，宝洁的销售队伍集中力量去寻找如何提高沃尔玛的销售业绩，使双方的利润最大化。

;从宝洁和沃尔玛双方合作构建供给链的这个案例中，我们可以发现：只要厂商双方放弃短期的利益追逐，克服相互之间的控制欲和占有欲，全面实施供给链整个过程的商务协同运作，实现信息共享，就能够真正满足双方的各自利益，实现双赢。并能实现良好的互利合作的关系。