项目计划管理作业指引.docx

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项目计划管理作业指引

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指引目的

明确并规范项目整体开发计划的编制过程，确保项目开发计划执行有序、有据，明确各部门相关工作，使各部门按计划要求实施工作。

适用范围

适用于公司项目整体开发计划的制定、实施监控、调整管理。

术语和定义

项目整体开发计划：内容包括但不限于报批报建、项目定位、设计管理、施工单位选择、材料设备采购招标、工程施工、营销策划、销售管理、交付/开业、项目人力资源匹配、项目资金筹划等。

项目一级节点：是指项目开发运作过程中，对项目目标达成和整体进度影响最为明显或最为重要（如对现金流影响、对企业管理要求影响及里程碑节点）的节点（一般在10-40个）。

项目二级节点：是对项目一级节点的细化，反映由项目准备开始，到交楼入住/项目开业结束。包括规划设计、招标合同、施工准备、基础工程、主体工程、装饰工程、开盘销售/招商、安装工程、室外工程、竣工验收、交付使用、开业、等工程建设与运营的全过程，用于实现在计划编制环节各专业部门的主要工作协同。项目二级计划节点不得突破已确定的项目一级节点（一般一二级节点合计80-200个）。

专项控制计划：是指依据项目一二级节点计划编制的各专业部门工作控制计划，可用于指导岗位级的工作。

关键活动描述

项目整体开发计划（一二级节点）编制

项目获取以后7天内，由总裁组织各分管副总裁（总裁助理）负责提出项目里程碑节点计划草拟方案，并组织会议向董事长汇报，由董事长就关键事项做出整体要求。

项目方案设计成果通过公司评审后，工程采购部根据项目里程碑节点计划要求组织相关部门及项目部编制《项目整体开发计划（一二级节点）》（第一稿），编制完成后组织经营决策委员会评审。评审后，工程采购部根据评审意见组织相关部门对《项目整体开发计划（一二级节点）》（第一稿）进行调整和修订，并按照《权责手册》报批。在编制计划时应对项目开发过程中可能面临的风险进行前置研究，包括但不限于：

外部影响：政府政策、突破限高、配套费减免、无证开工、政策调整风险。

供方影响：供方资信能力等。

自然影响：春节、雨季、台风等。

初步设计/施工图设计完成后，工程采购部根据《项目整体开发计划（一二级节点）》（第一稿）组织相关部门及项目部编制完成《项目整体开发计划（一二级节点）》（第二稿）并根据《权责手册》组织评审及审批。

专项控制计划编制

各部门根据一二级节点计划编制本部门专项控制计划，用于指导本部门及专业岗位的工作。专项控制计划的时间节点不得突破《项目整体开发计划（一二级节点）》中规定的时间。

各部门专项控制计划编制时间如下：

管理要求

计划名称

启动时间

主责部门

报批报建计划（国有土地使用权证之前的报建计划）

拿地后

投资发展部

报批报建计划（施工许可证之前的报建计划）

方案设计评审后

投资发展部

报批报建计划（其它）

施工单位招标后

投资发展部

项目定位计划

拿地后

营销部/商管公司

设计计划

项目定位方案评审后

规划设计部

工程材料设备采购计划

初步设计成果完成后

工程采购部

工程施工进度计划

施工单位招标后

项目部/工程采购部

营销策划与销售计划

施工单位招标后

营销部

项目招商及推广计划

《主力店招商方案/计划》及《前期推广方案/计划》在业态规划完成后；《全面招商计划》在项目整体开发计划（一二级节点）（第二稿）确定后

商管公司

竣工交付及物业接管方案

项目竣工验收前

营销部/物管部

商业开业庆典活动方案/计划

开业前3个月

商管公司

成本测算、预算、结算计划

方案设计评审后

成本控制部

融资计划

方案设计评审后

财务部

备注：专项控制计划是《项目整体开发计划》的细化，也是进一步验证的过程

计划的执行预警与调整

工程采购部负责对《项目整体开发计划》的执行过程进行监督；企管部负责对各部门《部门季度工作计划》中涉及《项目整体开发计划》的工作事项执行监督。

工程采购部在《项目整体开发计划》执行监察过程中，负责针对一二级计划节点延迟组织制定整改措施；企管部在季度会议上对相关延迟事项要求相关部门提报整改措施。

项目部按月编制并上报《项目工程管理月报》，即时反应项目计划执行情况，对于项目实施中遇到的问题提请工程采购部进行横向协调。

计划预警：

若可能影响项目一级节点，则相关部门须及时向工程采购部发起预警，预警信息应包括预计完成日期、计划节点推迟原因、弥补措施等，并同时备案企管部。报送及审核流程：各专业（设计/成本/招采/项目/营销等）负责人初判－工程采购部负责人审核－公司分管副总裁－总裁审批，审批后的信息及调整结果备案公司领导、分管领导、企管部及相关专业部门。

若不影响项目一级节点但可能影响部门间配合或二级