PMBOK(第六版) PMP笔记——《四》第四章(项目整合管理) .pdfVIP

PMBOK(第六版)PMP笔记——

《四》第四章（项目整合管理）

从第四章开始，进入49个过程的学习。49个过程被划分为十大知识领域，分

为十个章节，本章节是项目整合管理知识领域，主要讲述项目整合管理的7个

过程。

1、需要对什么进行整合管理？

干系人需求、约束条件、项目管理各个过程、项目集、项目组合的政策、公司

战略等等。

2、如何实现整合管理？

在整合管理的过程中要经常寻找平衡点，考虑各种约束条件、风险和不确定性

来满足项目的目标。

3、本章节的七个过程组：

1）制定项目章程：编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组

织资源的文件。属于启动过程组

2）制定项目管理计划：定义、准备和协调所有子计划，并把它们整合为一份综

合项目管理计划。属于规划过程组

3）指导与管理项目工作：为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定

的工作，并实施已批准的变更。属于执行过程组

4）管理项目知识：使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组

织学习的过程。属于执行过程组。

5）监控项目工作：跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的

绩效目标。属于监控过程组

6）实施整体变更控制：审核所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、组

织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通。

属于监控过程组

7）结束项目或阶段：完结所有项目管理过程组的所有活动，正式结束项目或项

目阶段。

属于收尾过程组

4.1制定项目章程

1、过程定义：编写一份正式批准项目并授权PM在项目活动中使用组织资源

的文件的过程。

项目章程确立项目的正式地位，并展示组织对项目的承诺。

1）最适合编写项目章程的是发起人或项目经理，由发起人、项目集、PMO或

项目组合治理委员会主席等等这些公司高层来批准。

2）项目章程的批准，标志着项目的正式启动，项目经理的正式授权。

3）尽早确认并任命项目经理，最好在制定章程时任命，最迟必须在规划开始

前任命。

2、制定项目章程的输入：商业文件（包括商业论证和收益管理计划）

1）商业论证：文档化的项目经济可行性研究报告，包含商业需要分析与成本效

益分析。主要是从商业视角描述必要信息，论证项目的合理性，并据此决定

项目的预期结果是否值得所需投资。高于项目级别的经理和高管们通常使用

该文件作为决策的依据。

商业论证的原因要符合组织战略需要：

a)市场需求（如为应对汽油紧缺，某汽车公司批准一个低油耗车型的研发项

目）；

b)组织需要（如因为管理费用太高，公司决定合并一些职能并优化流程以降低

成本）；

c)客户要求（如为了给新工业园区供电，某电力公司批准一个新变电站建设项

目）；

d)技术进步（如基于技术进步，某航空公司批准了一个新项目，来开发电子机

票以取代纸质机票）；

e)法律要求（如某油漆制品厂批准一个项目，来编写有毒物质处理指南）；

f)生态影响（如某公司批准一个项目，来降低对环境的影响）；

g)社会需要（如为应对霍乱频发，某发展中国家的非政府组织批准一个项目，

为社区建设饮用水系统和公共厕所，并开展卫生教育）。

2）收益管理计划：对创造、提高和保持项目收益的过程进行定义的书面文

件。

——商业文件，不是PM做的，是商业分析师做的，PM可以参与，可以提出

建议，但是不可以对商业文件进行更新或修改。

3、制定项目章程的输入：协议

协议定义了启动项目的初衷。通常，为外部客户做项目时，就用合同。

4、制定项目章程的输入：事业环境因素、组织过程资产，基本上是所有过程的

输入。

5、制定项目章程的工具与技术：专家判断

定义：具有专业知识或受过专业培训的任何小组或者个人，都可以提供专家判

断。所以专家判断，有时不仅仅是一个人，有时可以是一个小组、多人。比如

主题专家SME、PMO、行业协会、客户、发起人等等都可以提供专家判断。

项目经理的周边到处都是专家。项目经理自己本身是项目管理专家，但并不表

示他什么都该知道。专业技术方面的问题可以咨询主题专家，财务问题可以咨

询财务专家。专家判断可用于第四章整合管理的全部过程组。通俗点来说专家

判断就是拍脑袋想问题。

6、制定项目章程的工具与技术：数据收集（头脑风暴、焦点小组、访谈）

1）头脑风暴：一种用来产生和收集对项目需求与产品需求的多种创意的技

术，又称集思广益“”。拍脑袋、天马行空、集思广益、没有对错，能在短时