南开大学企业内部控制（第二版）第5章人员与组织行为风险控制.pptVIP

**以美国为例，对于劳工关系争议，法院判决的注意力主要集中在工作分析和绩效评价工具的选择上，且争端解决机制采用举证责任倒置。这实际上提供了一种倒逼机制驱使企业在绩效评价程序上尽可能做到公平，企业在绩效评价中更强调严谨的结构化设计**研究的结果表明，员工和领导之间高质量的私人关系(信任和忠诚)更能提高个人绩效和激发组织公民行为（Chenetal.，2002；Huietal.，2004）ChenZ.X.,TsuiA.S.,FarhJ.L..LoyaltytoSupervisorVs.OrganizationalCommitment:RelationshipstoEmployeePerformanceinChina.JournalofOccupationalandOrganizationalPsychology,2002,75,pp.339-356（陈晓萍，徐淑英，樊景立）Hui,C.,Lee,C.,Rousseau,D.M.EmploymentrelationshipsinChina:Doworkersrelatetotheorganizationortopeople?OrganizationScience,2004,15:232–240**考虑被控制者的感受吗？Jerry（1988）认为控制或制定组织秩序的系统有两个部分构成：一部分是管理者提出的规则，一部分是自我规范活动，这些活动是不同组织团体相互协商达成一致的结果，而不仅仅是高级管理层设定的。控制两种观点，一是授权控制（authoritative)，二是两愿控制（consensual）。授权控制观点假设通过授权达到既定的目标，并假设管理者是主导的控制力量。两愿控制认为在相互依赖的社会关系中，控制涉及双方的关系—控制者依赖被控制者，不是委托方的单向行为，控制被看作是一个多方协商来建立和达到彼此接受期望过程，这个过程涉及了更多的参与者JerryDermer.Controlandorganizationalorder.Accounting,OrganizationandSociety,1988（13）:390-422**人员控制是其他控制的基础

人员素质和胜任能力决定了其他控制方式的有效程度，如果企业员工素质低下，其他控制可能不会产生预期的效果

任何规章制度都不可能是绝对完美、面面俱到的，如果企业员工素质低下，员工可能挖空心思考虑如何“钻空子”，使得这些控制方式效果大为降低一、组织行为与人员控制的特点**（一）挑选和任命员工

（二）培训

（三）职位设计和提供必要的资源

一家民营房地产公司，建立了近200个制度，进行各方面约束。每个月制定财务计划，总经理签批后，授权2名副总经理及总经理助理在职权范围审批，审计监察处每月审核每一笔支出。总经理并不是一支笔控制，他认为，内部控制只要管好几个人、能够相互牵制就行了二、人员控制程序**核心胜任能力内容决策能力进行财务决策及参与其他战略决策的能力战略规划能力规划财务目标、财务战略及财务功能远景的能力分析能力建立和运用模型，进行财务分析，提供决策支持的能力领导能力领导团队实施财务战略，实现财务功能远景，建立会计系统和财务流程的能力协作能力维护相关关系的能力，以及与其他高层管理人员、业务部门形成业务伙伴关系的能力控制能力以内部控制制度控制交易流程的能力，以及运用预算管理、成本管理、风险管理等手段，控制既定业绩目标的能力资源管理能力管理财务信息资源的能力，保全公司资产、并使之高效运转的能力财务总监/财务执行官核心胜任能力华宇为什么设两个副总会计师？蒋总经理只管三个人：分管生产的副总、分管经营的副总、分管行政的总经理助理。人事管理上实行“一人多岗、一岗多人”，通常是2－3个人熟悉同一个岗位工作。原因是人员工资高、责任应该大；另一方面，相互约束，防止人员流动后别人无法接手一破产国有企业厂长来应聘：该厂长说他从来就没有做过副职，宁肯工资低一些，也要有个经理职位安排。蒋总认为，来华宇的人员一开始只能做个主办员，因为缺乏合作精神为了增强凝聚力，1997年以来，奖励职工房子几十套；搞企业文化建设，每季度员工联欢会、沟通，各部门人员交叉坐在起，各部门不得单独坐，目的是增加交流。激励机制：组成考核小组，审计监察处处长担任组长，按照计划、预算进行考核：连续3个月未完成指标的，拿下；半年累计4个月未完成指标的，拿下。总之，只要指标未完成就得下来。公司经理、副经理一