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员工培训需求调查的问题及对策

员工培训需求调查的问题及对策范文

本文以东方物探仪器效劳中心为例，在对需求调查现状及存在

问题进行分析的根底上，探索创新提高员工参加培训的积极性、主

动性措施，确保培训效果。

1.对员工培训需求调查分析缺乏。受专业水平、业务能力等因

素制约，业务部门面对员工提交的开放式培训需求调查，对员工个

体差异、岗位需求及员工开展方向的综合分析远远不够。培训工程

凭主观臆断制定，不但不能吸引员工的积极参与，还会使培训工作

进行到一定阶段难以为继，更不能实现持续的良性循环。

2.员工对培训需求调查重视不够。员工对培训的诉求呈现出多

元化和个性化需求，而培训不能面面俱到照顾到每位员工的个性需

求，久而久之挫伤了局部员工填报培训需求的积极性和真实性，对

培训部门失去信任。局部员工缺乏定位及明确的开展目标，满足于

完成日常工作，不愿更新知识，形成自我封闭的知识孤岛，对培训

调查问卷抱着应付、搪塞的心态，调查表往往轮为HSE及质量检查

的必备资料，失去培训调查的初衷及原始作用。

3.培训课程设计与培训需求脱节。为完成培训任务及受训人员

数量指标，忽略了对培训课程的科学设计及培训效果的预估，期望

毕其功于一役，奢求一个培训班满足各层次员工培训需求，“抓壮

丁”充人数。受参训人员理论根底、学习能力、承受程度等因素参

差不齐的影响，既要照顾理论根底薄弱员工的承受能力又要满足高

水平员工“吃不饱”的问题，培训师左右为难，培训课程缺乏针对

性。外聘教师受到时间紧、对企业了解不深等客观因素影响，授课

内容颇有隔靴搔痒之感；内部培训师又不愿将独门绝技轻传与人，

多年一成不变的培训课程及培训方式缺乏新颖性和吸引力，使员工

对培训失去兴趣。

针对员工培训需求调查中存在的问题，仪器效劳中心（简称

“中心”）积极探索、不断创新，培训中引入“赛马”机制，增强

员工学习的紧迫感、压力感，实现“要我学习”向“我要学习”、

“我要学什么”向“我该学什么”的转变，从而促进员工专业技术

水平及工程效劳质量的提升。

1.畅通员工职业生涯规划，提高员工受训主动性。员工职业生

涯规划将员工个人开展目标与中心目标有机融合起来，中心开展达

成自我开展，个人开展效劳中心开展。对有突出奉献和培养前途的

员工，给任务、压担子，担任技术支持、装备研发等高端技术工

作，给予责任工程师、首席工程师等技术头衔，在职称评定、专家

评审及职务晋升等方面给予优先推荐与支持，给予脱产培训、研修

及出guo考察等奖励，为实现员工职业目标创造条件，激发员工培

训热情，实现“要我培训”到“我要培训”的转变。

2.开发专业技术水平测试系统，实现培训需求转置。中心依托

自建网站，充分发挥人才技术优势，开发专业技术水平测试系统及

测试题库，引入“赛马”机制，对技术人员进行水平测试，增强员

工学习压力及动力。通过测试帮助技术人员强化根底理论、拓宽知

识范围、摸清技术短板，有针对性地进行培训课程设置，查漏补

缺，缺什么补什么，实现“我要学什么”到“我该学什么”的转

换，营造赶学比超的学习气氛，使培训工作有的放矢。

3.建立培训课件预审机制，切实保证培训效果。针对员工在专

业技术水平测试中暴露出来的具有共性的薄弱环节，中心组织技术

专家、培训主管人员会商，精挑细选培训课程，并对培训课件进行

预讲、预审、预评，切实到达培训设计效果。

4.积极举办专题讲座，实现员工快速“充电”。针对中心员工

学历高、业务精、技术尖而造成的“知识孤峰”问题，积极聘请公

司各专业知名专家举办专题讲座，普及根底理论、讲授新技术、新

方法、新趋势，员工短时间内汲取专家几十年甚至毕生积累与沉淀

的技术营养，促进知识孤岛联网成片，突破技术开展瓶颈，发挥了

“小讲座、大效益”的作用，到达四两拨千斤成效。

5.建立培训的强制性。制定员工年度培训强制指标，将员工参

加培训及培训表现纳入内容，并与待遇建立联动机制，对成心逃避

培训的员工给予惩罚，对于出现质量事故、胜任能力不够及不合格

的员工进行强制培训。

6.配发专业技术书籍，鼓励员工自学成才。中心甄选、配发出

适用于地震勘探员工的社会、专业教科书作为水平测试的指定复习

教材，使员工无论出工还是休假期间，均可自学、互学，从而提高

理论根底。

综上所述，拿到大学毕业文凭只是完成大学规定学业的一纸证

明，而真正胜任岗位工作、实现岗位成才更需要参加企业举办的各

种岗位培训。公司投