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加强制度建设优化管理流程

全面提升集团公司管理水平

张晓鲁

二○○四年五月二十四日

同志们：

管理制度是协调、规范集团公司系统企业行为、保证集团化管理体制运营效率的基本手段,是传达企业精神、管理理念、主体价值观的有效载体，也是企业法制化管理工作的前提与基础。在电力市场竞争日趋激烈、集团公司改革与发展任务十分繁重的情况下，突出强调与开展制度建设、流程优化工作，对于我们充分把握市场机遇、提高管理绩效，必将产生积极的作用和深远影响。

下面，按照总体安排,我就集团公司制度建设的现状、工作目标与重点以及对工作的要求讲三方面的意见。

一、集团公司制度建设工作需要加强

制度建设是集团公司成立后的首要任务，也是“基础管理年活动的重点工作。集团公司成立以来，遵循“三三二三发展战略思路，按照集团化、市场化运营机制，依据国家有关法律、法规及集团公司组建方案、章程，在制定与

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实施《集团公司规章制度管理办法》的基础上，初步形成了制度建设工作体系，先后出台了公司系统和本部两个层面的100余项规章制度，覆盖了集团公司生产、经营、管理工作的大部分领域.与此同时，集团公司在企业业绩评估、专业化集约化管理、企业内部改革等方面的规章制度建设上，进行了积极的探索与尝试,取得了一定的突破与创新。

集团公司各分支机构,严格按照集团公司授权,认真贯

彻执行集团公司的规章制度，并结合本单位的实际，建立健全本单位的规章制度。股份公司和上市公司，按照法人治理要求，根据集团公司下发的规章制度，及时制定了相应的制度或实施细则。各发电厂及其他有关单位认真按照集团公司的整体安排部署，重新修订了有关标准和制度，基本做到了凡事有章可循，有法可依。

集团公司上下齐心协力，有效解决了初创时期规章制度从无到有的问题，为集团公司起步阶段的运营与发展提供了制度保障。但是，我们也应该看到，在集团公司迅速发展、改革不断深化的新形势下，现有制度与管理流程需要改进与完善的问题,也已经比较充分地显露出来。主要表现在：

第一，集团公司现有制度体系还不完善，一些重要的管理制度尚未出台，制度建设的计划性需要加强。

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第二，制度之间的管理层面不够清晰，不同单位、不同部门出台的制度之间协调性不够,存在着交叉、矛盾的问题。部门之间以及集团公司部门、分公司、子公司、直管企业之间的职能、权责有待进一步明晰。

第三，有的制度还带有较强的计划经济和行政管理色彩，个别条款与控股子公司法人治理结构的要求不一致；有的管理制度内容比较原则，缺乏相应的配套措施和规定；有的制度与集团公司实际结合的不够紧密，对不同企业的具体情况的指导性和针对性不强。

第四，制度建设中存在“重制定、轻执行和监督的现象,执行程序不健全，培训教育力度不够，检查反馈、总结评价、修正完善的动态管理机制还没有完全建立起来。

第五,制度的发布还采用行政发文方式，缺乏时效性的规定，不符合现代企业管理理念，也不利于修订工作的开展和修订后制度的执行。

这些问题的存在，已开始影响到集团公司的经营管理工作,如果不能很好解决,必将影响集团公司母子公司、总分公司相结合的管理体制的正常运转,影响整体管理水平的提高，影响公司战略目标的实现.为此,集团公司党组决定加强制度建设，优化管理流程，利用半年多的时间，在清理、完善现有制度的基础上,初步建立起符合现代企业管理要求、具有集

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团公司特点的制度体系。从明年1月1日起，集团公司将按照新的制度体系开展管理工作，并在工作中继续完善.

二、加强制度建设工作的总体目标和重点

目前，电力体制改革已完成了行政拆分与重组,市场运营机制与规则正在完善，监管措施也将很快到位，市场对

资源配置的基础性作用将进一步得到发挥。同时,集团公司

各项工作正在向纵深发展，成员单位既包括全资、控股企业，又包括内部核算电厂、事业单位,面临着主辅分离改革、公司化改组等问题。

在当前的形势下，开展制度建设和流程优化工作，必须坚持“策划、程序、修正、卓越管理理念，适应集团公司发展战略与集团化管理体制的需要，按照母子公司、总分公司相结合的管理体制，以及垂直管理与分级授权管理相结合的原则，依据《公司法》、