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成本管理思路

一、房地产成本管理是指房地产项目的成本管理，成本管理

是项目管理的一个子集，包括用以保证在批准的预算内完成

项目所需要的过程，由资源计划编制、成本估算、成本预算、

成本控制所构成。

二、集团加强成本管理的目的？

从源头加强成本控制、规范项目成本的制定和控制过程，

通过合理的成本控制，提高整体经济收益。

三、集团对成本管理分为五个方面：

（1）标准建设；

（2）目标成本管理；

（3）动态成本管理；

（4）预结算管理；

（5）成本信息管理；

下面围绕着成本管理的五个要求来分别理清工作思路：

第一方面成本管理中的标准建设

集团在其制度中细化了对“标准建设”的具体职责要求：

（1）组织规划、建立和维护集团的全成本管理体系；

（2）组织建立和完善集团统一的成本科目和建安费用标准；

（3）建立和完善集团标准产品的成本限额指标；

（4）建立并持续完善集团合约规划体系；

（5）组织建立和完善成本数据库，收集、整理有关成本信

息；

上述的五个内容需要把上述的五个内容从简到难作一

个排序，有计划、有步骤的一个个完成成本管理的“标准建

设”。

首先组织建立或完善成本数据库——其次组织建立或

完善统一的成本科目和建安费用标准——然后再优化和完

善集团标准产品的成本限额指标——最后才会最终形成集

团的全成本管理体系。

这样考虑思路类似于采购管理的模式，要想形成管理体

系，一定要有真实可靠的数据资料，然后要有统一计算标准

和方法，最后在这些基础上优化和提升，在这种思路指引下，

按下列步骤开展具体工作。

第一步：组织建立或完善成本数据库；

建立成本数据库。首先确定和设计成本数据库的格式，

然后再组织按照此格式进行数据的录入和更新。

第二步：成本数据库雏形初型时，可以进行建立完善统

一或本科目和建安费用标准的工作。

（统一的成本科目和标准口径有利于部门之间的标准化

管理，这一部分工作主要是让项目测算口的人员在项目测算

时的项目与项目预算人的人员的科目是一致的。这样在开展

具体工作时，标准一致，容易沟通。投资项目的测算成本的

科目设置和成本部门的成本预算科目连通和财务部门成本

科目设置要一致。就算因客观原因不能一致，也要清楚偏差

的原因是什么？合理吗？偏差多大？如何调整？

第三步：有了上述两步的结果——《成本数据库》和《统

一的计算口径和标准》，就可以在此基本上和市场上其他同

类产品进行对比优化，从而形成符合集团自身特点的《标准

产品成本限额指标体系》。

通过上述三步的工作，基本可以实现集团对成本管理中

标准建设工作的要求。未来可再根据实际情况进行延展和提

升。

第二方向成本管理中的目标成本管理

集团在其制度中细化了对“目标成本管理”的具体职责

要求：

（1）负责新拓展城市的项目可研阶段的成本测算；

（2）指导城市公司可研、定位、方案、扩初、施工等阶段

的成本测算并审核；

（3）根据审批的成本测算，发布执行版目标成本；

分析上述的三个职责要求，其核心的职责是要出具项目

的“目标成本”，并组织其“目标成本”的实施。

首先，我们要弄清什么是“目标成本”？

目标成本管理指房地产企业根据市场环境、企业潜力和

发展规划、综合测算、确定目标利润后，以目标利润的未成

本支出的管理方法。

房地产企业项目成本管理的有效方法——目标成本管

理。

目标成本管理是以效益为目的，对成本进行事前测定、

事中控制、事后考核，是开发成本由传统的事后算账发展到

事前控制，从而形成一个全过程控制，精细化管理，全员参

与的多层次，全方位成本管理体系。

其次，我们了解一下目标成本管理的思路。

目标成本形式围绕深化与发包阶段

（目标成本分解与落实）

结算阶段施工阶段

（成本后评估建立数据库）