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基于“⼤成本理念”下的成本精细化管控

基于“⼤成本理念”下的成本精细化管控

宁静致远（编辑）

⼀个项⽬的成功离不开成本的管控，成本管理是项⽬铁三⾓“”的关键⼀⾓，尤其在恒通地产⾯临越来越多招拍挂拿地，⾏业利

润逐渐摊薄后，成本管理管的好不好，直接影响项⽬利润的⾼低，但这种管控恒通地产的出发点不是做成本减法，⽽是基于恒

通地产产品品质保证的前提下实现成本价值管理，真正⽤好⽤透“”每分钱。

⼀、恒通地产成本管理⾯⾯观——多维度“把脉”成本

恒通地产对于成本的认知，可谓系统且深刻“”，从成本宏观⾓度来讲，恒通地产推崇⼤成本“”管控，成本管理视野不应当只是“

局限在成本本⾝，⽽应当与产品品质、项⽬利润挂钩，⽬标成本的调整要同步对销售及利润进⾏综合测算。所以成本要做好绝

不是成本⼀个部门的事，⽽更应该是在全员“成本、全程成本”意识主导下的进⾏成本管控。同时，恒通地产成本在执⾏中要尽

量管理前置，⼀开始就与设计配合，关注项⽬前期定位和产品设计，只有前端客户定位、产品定位等做好做准，后期成本的⽔

准、⽬标成本才会清楚和可控。从这个意义上讲，成本管理只是产品设计的附属产物，成本管理本质上不能改变产品成本。所

以，早期成本管理做的⼯作仅仅是操作层⾯的选择⼚家、⽐价定标、成本核算等常规动作，它在项⽬运营⼤链条上已属于事后

管控。”

从集团管控⾓度讲，集团⼈事⾏政中⼼经理认为：恒通地产成本管理本质“上是对物的管理，具体⽽⾔，⼈财物是集团管控区

域的三个抓⼿“”，作为资源整合型的房企对物“”的管控，核⼼在于通过采购招投标进⾏全⾯管控，⽽采购招投标的管理在恒通

地产来说正是成本管理的重点。”

从单纯成本管理看，恒通地产⼯程成本中⼼经理认为：恒通地产成本管理本“⾝是伴随恒通地产经营发展⽽不断演变，经历了

从早期侧重成本核算、中期侧重⽬标成本管理再到后期侧重成本价值管理三个阶段，从外部来看，恒通地产从早期协议拿地到

招拍挂拿地，⼟地建安成本占⽐越来越⼤，⽽客户对产品品质需求也在快速提升，很多外因都导致对成本管理的要求越来越

⾼；⽽从内部讲，恒通地产成本岗位从早期预算员、到造价员再到成本专员，岗位的变迁也说明了恒通地产成本管理定位的转

变，以前成本谈的都是价格，现在成本谈的都是价值。⽽在观念上恒通地产也从过去成本管理如何节约钱，到如何花钱，再到

钱花在⼑刃上逐渐转变，恒通地产成本管理还在继续深化。”

⼆、恒通地产早期成本管理问题——只有先认清问题才能有效解决问题

卓越的成本管理不是⼀天练成的，好的成本管理也没有尽头，尤其国内房地产早期成本“收⼊占⽐”不⾼的情况下，房企成本管

理多少缺了点严抓狠“控”的决⼼，应该说恒通地产20多年近70个项⽬开发，也积累了相当丰富的成本管理经验，也形成了⼀套

岗位明确、权责清晰相对完善的成本管理制度，但对成本管理的体系性、规范性、前置性、⾃动化等还有提升空间！就恒通地

产早期成本管理问题归纳起来有以下⼏点：

、成本1意识不浓、缺乏“⼤成本”观——谈到成本观念，恒通地产副总表⽰：早期“恒通地产成本管控意识不是很强，部分

项⽬负责⼈在乎的是把房⼦建完、卖完，过程不出质量事故，不遭重⼤投诉，就算交差“”了，但真正要是⾯对⾯核算⼀下项⽬

花费的总成本，不少项⽬总经理不免冒⼀⾝冷汗。”成本意识的淡薄也体现在其他业务线上，很多时候做成本的讲“设计可谓头

头是道，⽽做设计的讲成本也⼝若悬河”，成本与设计的深⼊理解还是问题，很多时候业务线、职能线都不能站在⼤成本“”的视

⾓考虑本部门⼯作。

、成本控2制滞后，施⼯图阶段才出⽬标成本——70%甚⾄更⾼的成本早在设计阶段就发⽣了，但恒通地产项⽬⽬标成本

的确定⼤部分都在施⼯图纸出来后才确定，已经属于事后成本控制！

、⼤多3为已发⽣成本、动态成本回顾机制缺乏——恒通地产城市公司周例会上所反应的项⽬动态成本，⼀是侧重于实际

发⽣成本和付款情况，⼆是缺乏结合项⽬⽬标成本执⾏的对⽐分析。⽽集团每季度和每半年汇总和统计各项⽬⽬标成本执⾏情

况，基本都是通过⼿⼯汇总与统计，数据延迟，错误较多，且不能随时监控动态成本与实时回顾。

4、付款计划失真、资⾦安排准确度有待提⾼——恒通地产已构建了基于合同为单位的资⾦上