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从华为三次战略转型，看企业如何做好战略管理

都说企业转型是九死一生，但华为从“农村包围城市”到“差异

化的全球竞争”，再到“三大BG划分”，自成立以来成功进行了三次

大的战略转型，塑造了今天的华为。华为战略转型为什么能成功？它

的战略规划有何独到之处？是什么在支撑华为战略成功？

自1987年至今，华为在过去30年里，先后历经多次重大战略转

型，形成了从战略制定、战略执行到保障机制的战略管理流程链，使

其业务发展达到事半功倍的效果，实现持续盈利的发展态势。正是基

于一次次成功的战略“转身”，华为在动荡的行业浪潮之中存活下来，

并不断发展壮大。

华为的三次战略转型

在华为的发展历程当中，在其历次的战略制定与调整当中，“活

下去”是华为始终坚持的最高目标，但它同时也是华为战略目标的最

低标准。因为，只有活下去，企业才有机会寻求更好的发展。如果企

业连活着都成为问题，那么所谓的发展都是空谈。

同时，任正非强调，没有正确的假设就没有正确的方向；没有正

确的方向，就没有正确的思想；没有正确的思想就没有正确的结论；

没有正确的理论，就不会有正确的战略。对战略而言，一定是基于对

未来的大胆假设，才能够制定出合理的行动路径以及战略目标。

事实上，华为公司也并非没有出现过战略失误。但是，围绕以客

户为中心的服务理念，通过一定的反馈机制，华为所有的动作都能够

从客户层面迅速被反馈回来。并且，这种反馈能够直接到达集团层面，

有利于高层对战略做出迅速的调整。这是华为始终能够以客户为中心

驱动公司运营的一个重要原因。

在华为看来，战略所要解决的是“做正确的事”，而战术解决的

一定是“正确地做事”，因此我们说，首先一定要解决做正确的事，

并坚定地沿着这个方向走，才能够达成最终的目标。

但是，我们接触了很多中小板、创业板或新三板等上市公司老板，

发现大家往往有两种思维的误区：

第一，战略是老板一个人制定的，没有通过组织或系统的研讨就

得出结果。

第二，战略制定出来了，但是不能得到有效执行，很多战略目标

无法落地。

比如，深圳有一家中小板上市公司，在最辉煌时候，达到了两百

亿的市值。最近几年，由于种种原因，业绩所有下滑，于是从外部聘

请了一位非常优秀CEO。这位CEO来到公司以后，在很多方面存在困

惑。比如，在战略落地的过程中，一些管理层的老领导、老员工对他

的指令会有折扣地执行，这其实是战略协同的问题。而有效的战略协

同应该是以公司上下集体研讨并达成共识为基础的集体智慧的结晶。

因此，在制定企业战略的过程中，首先企业家必须要有系统思考。

要打开“远视镜”，运用逻辑的力量来思考未来的发展规划，这一点

是非常关键的。另外，在战略执行层面，要有推动战略落地的系统方

法。虽然战略目标代表了未来，但是战略意味着现在，是现在要做的

事情。只有推动了战略的落地，才能实现未来的战略目标。

第一次转型：起步期，农村包围城市

华为在初创期，遵循的是农村包围城市的发展战略。众所周知，

华为一直是一个强销售驱动，或者说是由市场驱动经营的公司。它始

终强调的是，一定要做满足客户需求的产品和解决方案，永远以市场

需求，以客户需求为导向，不断牵引公司的研发方向。

所以，尽管华为在成立初期也卖过很多产品，包括代理交换机业

务等等，并因此而赚到了公司的第一桶金。但是自这个时候起，华为

就积极地进行了研发，从一些小型交换机开始，慢慢的进入到中型、

大型交换机领域。

而之所以要从农村做起，这也是当时的环境因素决定的。因为，

在华为初涉通讯领域的时候，诺基亚、爱立信、摩托罗拉、西门子、

富士通等国际巨头几乎垄断了整个通讯市场。同时，任何一个产品从

研发到占领市场，都会经历一个非常漫长的过程，包括产品的稳定性，

一定是经过很多的实验，包括线网实验、产品验证等等环节，才会得

到很好的证明。因此，站在客户的角度，那时，一些追求产品稳定性

和品牌公信力的企业也不敢轻易使用一家小公司所研发出来的交换机。

在这种大背景之下，弱小的华为只能从农村市场切入。

但是，华为有一个特点，就是非常重视服务，重视客户的感受。

因此，任何一款产品在开发出来之后，首先要得到客户反馈，并据此

进行不断地完善与调整。在不断满足客户需求的过程中，华为非常重

要的一个核心控制点就是服务。也正因为如此，华为从农村市场逐渐

向城市市场拓展的脚步也十分迅速，在几年之内就占有了非常高的城

市通讯市场份