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薪酬设计方案7篇
薪酬设计方案篇1
案例背景
北京A公司是全国大型零售企业之一,旗下拥有两家子公司和
多家控股公司,业务领域涉及综合大型超市、精品超市、百货店、商
业地产及广告代理等。凭借一流的产品质量和服务,该公司获得了快
速进展,到目前为止,该公司总资产约1.2亿元,在全国20多个重
点城市拥有80多家大型超市,建立了掩盖全国范围的连锁零售网络,
员工人数近万人。
自成立以来,该公司领导对企业管理,特殊是人力资源管理方
面,投入了大量的精力,并明确了以资产为纽带、以市场为导向、以
人力资源管理为核心的进展战略规划,盼望能通过商品结构、产业结
构、组织机构和业务流程的连接与再造,快速壮大企业规模,提高企
业的核心竞争力。
随着企业的逐步进展,其管理体系的漏洞也渐渐显露出来,其
中,薪酬管理问题始终是困扰企业管理者的难题。基于此,该公司管
理者盼望能借助第三方专业机构的关心,搭建一套科学的薪酬管理体
系,以促进企业的进一步进展。
通过深化的访谈和分析,顾问专家指出,该企业的薪酬管理存
在以下几个方面的问题:
1、缺乏内部公正性,同工不同酬现象较严峻
目前,该公司员工的薪酬水平缺乏明确的标准根据,员工工资
第1页
水平多是参照外部同等单位的薪酬水平和员工的学历、工作年限等因
素制定,即使是同一岗位的员工,其基本工资也可能由于员工学历不
同、工作阅历不同,甚至是由于入职时间不同而产生差异。
部分职能部门员工与业务部门员工的工资水平又相差无几,尽
管其承当的责任和风险相差很大,不同的付出却得到近乎相同的回报,
这就造成了薪酬的内部不公正性,员工对此埋怨也许多。
此外,与外部同行业同等单位的薪酬水平相比,该公司的薪酬
水平普遍偏低,这就更加剧了员工对薪酬管理的不满足程度。
2、薪酬结构单一,缺乏激励型
目前,该公司的薪酬结构如下:工资总额=基本工资+月度奖金,
其中基本工资为固定值,月度奖金依据公司业绩进行调整,为变动值,
且大多职位工资的浮动比相同或相差不大,固定工资部分占全部工资
的绝大部分,而浮开工资的比例则很小。
在这样的工资结构下,员工奉献与工资水平的关系不大,加上
公司没有严格的绩效考核制度,奖金的发放也趋于平均化,只要工作
中不消失重大错误就可以拿全奖,这样没有人情愿承当责任和风险,
特殊是一线营业人员,对顾客的需求或问题漠不关怀,只是按部就班
的开展工作,更不用说主动为客户供应服务了,严峻影响了员工的工
作主动性和企业业绩的提升。
3、薪酬水平确实定及调整缺乏必要的根据
目前,该公司缺乏科学、合理的绩效考核体系以及工作分析和
岗位评价体系,也就无法为薪酬水平确实定及调整供应必要的根据,
第2页
导致该公司确定或调整薪酬水平的随便性较大,多按照员工直接上级
的主观评价,这就使得员工不能专注于自身素养的提高,反而热衷于
职场政治,通过在上级面前的各种“表现”来实现工资水平的提高。
优秀员工的才能得不到施展和发挥,良好的工作气氛受到破坏,制约
了企业的长远进展。
顾问团队针对上述问题提出了解决措施,并为该公司搭建了完
善的薪酬管理体系,详细如下:
一、优化薪酬结构,建立岗位等级工资制
基于工作分析和岗位评价的基础工作,明确各等级岗位的岗位
系数,建立岗位等级工资制,其薪酬结构如下:工资总额=基本工资+
绩效工资+奖金+福利+津贴。
其中,基本工资依据岗位评价结果得出的岗位系数乘以薪酬基
数得到;绩效工资由公司整体业绩水平及员工绩效考核结果确定;奖
金包括年终奖和单项奖。年终奖是企业依据整体业绩和员工个人年度
综合考评结果而核发的奖金。单项奖是为了表彰那些为企业做出突出
奉献的员工而设立的奖项,有建议奖、创新奖、特别奉献奖等;福利
和津贴是公司为了补偿员工特别工作环境下的工作付出而支付的工
资。
其中,岗位等级工资制适用于中高层管理人员以外的大部分员
工。同工实行岗位工资制,可真正实现“多劳多得,少劳少得,不劳
不得”的薪酬安排原则,将员工努力程度与薪酬水平进行对等,转变
传统薪
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