战略成本管理体系的核心：价值链分析.pdfVIP

价值链分析——战略本钱管理体系的核心

摘要在阐述战略本钱管理的根本概念基础上,分析指出价值链应当成为战略本钱管理

的核心或枢纽,并对企业价值链进行分类与分析。

关键词战略本钱管理价值链分析

1战略本钱管理的根本概念和内容

战略本钱管理（StrategyCostManagement即SCM）是企业为了适应现代变化了的经

济环境,在本钱管理中引入战略管理,并把二者有机结合起来的新的管理体系与方法。具体而

言,战略本钱管理是一个对投资立项、研究开发与设计、生产和销售环节进行全方位监控的

过程,主要是从战略的视角来分析影响本钱的因素,从而进一步发现降低本钱的途径,其目标

是营造企业的持久竞争战略（罗宾·库帕）。

在对战略本钱管理内容的划分上,1992年JohnK·Shank和VijayGovindarejin在《创

造竞争优势的新工具———战略本钱管理》一书中分为三局部：一是战略定位。即企业如何

在市场竞争中确立自己的优势地位,这应该成为战略本钱管理的第一步。二是价值链分析。

即将企业设计、生产、销售、发送和辅助产品生产过程中进行的种种活动,系统地连接成链

状集合体,对其中的价值流动进行分析。三是本钱动因分析。即对引发或推动本钱的驱动因

素进行分析。

2价值链分析应当成为战略本钱管理的核心或枢纽

价值链的含义。价值链的概念是由美国迈克尔·波特（MichaelO·E·Porter）于1985

年提出的,波特认为,每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品生产过程中进

行各种活动的集合体,所有这些活动都可以用一个价值链来表示。价值链有三个含义：第一,

企业各项活动之间都有密切联系,如原材料供给的方案性、及时性和协调性与企业的生产制

造有密切的联系；第二,每项活动都能给企业带来有形或无形的价值,如售后效劳这项活动,

如果企业密切注意顾客所需或做好售后效劳,都可以提高企业的信誉,从而带来无形价值；第

三,价值链不仅包括企业内部各链式活动,而且更重要的是,还包括企业外部活动,如与供给

商之间的关系,与顾客之间的关系。

２．１价值链分析应当成为战略本钱管理的出发点

之所以这样说,是基于以下认识：任何一个企业(企业的分部或业务单元)可基于本钱领

先、标新立异的根本战略来开发市场竞争优势。但无论在直观上还是在理论上,竞争优势最

终来源于：①在同等的本钱下为顾客提供更多的价值(如标新立异)；②在较低本钱下为顾客

提供同等的价值(如本钱领先)。归根结底,为买方创造超过本钱的价值是任何根本战略的目

标。可见,竞争优势根本取决于企业如何管理相对于竞争对手的价值创造作业。因而,在特定

的战略框架下,有效的本钱管理需要从企业内部拓展到企业外部更广泛的本钱管理空间。企

业从上游供给商获取原材料,进行生产,产品售给下游企业或者用户,这些独立而又相互关联

的作业形成了企业价值链。价值作业和价值链分析是决定顾客价值能否提升或本钱能否降低

的核心,是认识企业现有和潜在的本钱行为与经营歧异性的源泉,是从战略性相关角度对企

业本钱空间的合理分解与有机链接。在战略本钱管理模式下,价值链分析成为战略本钱管理

的根本出发点。传统管理会计将本钱空间集中在企业内部,本钱管理视野始于企业支付购置,

止于企业对外销售,其着眼点在于购置与销售之间生产制造的增值最大化。从战略观出发,

其缺陷在于：在采购之后开始本钱管理与控制失去了与供给商开发关系的种种时机,以销售

作为本钱管理的终端导致与顾客关系开发时机的丧失,事实上与顾客、供给商关系的开发同

等重要。对顾客使用本钱的明确关注可带来更多的市场份额和准确有效的产品定位,开发出

低使用本钱产品是取得竞争优势的重要武器。竞争战略把企业内部结构与外部环境结合起来,

企业的价值链贯穿于企业自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间。供给商不

仅拥有生产和交付企业所必须的外购输入的价值链(上游价值),而且他们的价值链和本钱行

为对企业的本钱领先或标新立异地位产生重大影响。此外,企业产品通过许多分销渠道(渠道

价值链)到达买方手中。分销渠道的活动既影响买方也影响企业本身的活动,企业产品最终成

为买方价值链的输入局部(企业的下游价值即买方的上游价值)。企业和其产品在买方价值链

中的作用,决定了买方的需求。所以,战略导向下的战略本钱管理,不仅仅是取决于对企业自

身所参与和控制的企业价值链的理解,而且取决于对企业的供给商和买方,甚至供给商的