某公司绩效管理的现状分析.pdfVIP

平衡记分法（BSC）与关键绩效指标（KPI）

中国联通思茅分公司

实际操作模板

前言

第一部分绩效管理概述

1.1绩效与绩效管理

1.2绩效管理的位置

1.2.1人力资源管理：获取竞争优势的工具

1.2.2绩效管理：人力资源管理的核心

1.3为什么需要绩效管理

1.3.1企业为什么需要绩效管理

1.3.2管理人员为什么需要绩效管理

1.3.3员工为什么需要绩效管理

1.4绩效管理的主要目的

第二部分思茅分公司绩效管理的现状及问题

2.1公司简介

2.2思茅分公司绩效管理现状

2.2.1省公司对思茅分公司的绩效考核11

2.2.2思茅分公司对各部门的绩效考核

2.2.3思茅分公司对员工的绩效考核

2.3思茅分公司绩效指标中存在的问题

2.3.1分公司的绩效指标存在的问题

2.3.2部门的绩效指标存在的问题

2.3.3员工的绩效指标存在的问题

2.4思茅分公司绩效管理的症结

2.5解决症结的难题：如何设定绩效指标

第三部分在新的竞争环境下公司绩效指标体系的构建：平衡记分法（THEBALANCED

SCORECARD）与关键绩效指标（KPI）

3.1平衡记分法（THEBALANCEDSCORECARD）在制定企业绩效指标体系中的应用

3.2KPI（KPI：关键绩效指标）20

EYERFORMANCENDICATOR

3.2.1KPI指标的概念

3.2.2关键绩效指标的类型

3.2.3确定关键绩效指标的原则

3.3平衡记分法与关键绩效指标的综合运用

第四部分平衡记分法及KPI指标在思茅分公司绩效管理中的应用23

4.1应用平衡记分法构建分公司绩效指标体系24

4.1.1中国联通的战略目标

4.1.2思茅分公司的平衡记分卡

4.2在平衡记分法四类指标的基础上构建各部门（部门经理）的KPI27

4.2.1设定各部门（部门经理）KPI的程序

4.2.2制定对部门绩效表现的跟踪计划

4.2.3审核关键绩效指标

4.3设定员工的KPI指标

4.3.1设定员工KPI的程序

4.3.2制定对员工绩效表现的跟踪计划

4.3.3审核员工关键绩效指标

4.3.4员工绩效考核结果的分级

4.3.5设定员工KPI时要注意的问题

第五部分思茅分公司绩效管理流程

5.1绩效管理原则

5.2公司绩效目标分解/检查/评估路径

5.3员工绩效考核关系

5.4员工绩效管理流程

5.4.1绩效管理循环系统

5.4.2绩效管理循环系统在员工绩效管理中的应用

第六部分在构建绩效指标体系实践中的一些体会41

结束语

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附件

附件一：中国联通思茅分公司部门绩效考核表

附件二：中国联通思茅分公司员工绩效考核表

前言

中国联通思茅分公司成立于2001年1月，是一家年轻而发展迅速的电信企业。从分公

司成立起，就开始对部门及员工采用绩效管理的方法。但是，一年多的实践结果表明，思茅

分公司的绩效管理并不是很成功。一方面，绩效管理未能为分公司实现其经营业绩目标提供

有力支持；另一方面，分公司员工对绩效管理采取了一种消极回避的态度。本文从绩效管理

的基础——绩效指标的设定为着力点，对其进行了详尽的剖析并提出了解决方案。

本文作者于2001年6月完成MBA学业后，同年8月应聘进入中国联通云南分公司市场

营销部任副经理，2002年6月至10月到中国联通思茅分公司（以下简称思茅分公司）任副

总经理，主管行政、市场营销和人力资源。在工作中，作者归结出思茅分公司绩效管理的症

结所在：作为绩效管理的基础——绩效指标的设定与分公司经营目标脱节，使得绩效管理无

法发挥其战略职能。因此，作者在思茅分公司的绩效管理中引入了目前在国外企业界成功使

用的两种新的制定绩效指标体系的方法——平衡记分法（TheBalancedScorecard）与关键

绩效指标（KPI：KeyPerformanceIndicator）。