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平衡记分卡设计与运作流程(doc5
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作爲新型人力資源經理人員，你現在可能已經在使用平衡計分卡了。但你
設計與運營的所謂的“平衡計分卡”與真正的平衡計分卡的初衷是否有一些背
離。在國外，平衡計分卡被比作飛機駕駛艙內的儀錶盤，裏面有各種指標，管
理層借此觀察企業運行是否良好。但你的公司是否也像大多數企業一樣，只是
單純將平衡計分卡作爲一種績效考評工具，往往以解決價值分配問題爲初衷，
而不是作爲一種戰略實施劃執行工具，首先以支撐企業戰略目標的達成爲目
的。當然可能你也知道平衡記分卡是一個戰略執行工具，但是對於如何來設計
你公司的平衡記分卡，特別是個人的平衡記分卡，可能並不十分清楚。
本文向你提供筆者在近年來做平衡記分卡專案所積累的一點經驗。
一、引入平衡記分卡的戰略思考
、傳統財務模式1的缺陷
A、偏重有形資産的評估和管理，對無形資産和智力資産的的評估與管理顯得
無力。例如：
發展與客戶的關係，從而維繫現有的客戶對企業的忠心，並使新客戶和新市
場獲得高效的服務；
提出新型産品和服務，以滿足特定客戶群體的願望
低成本和高質量提供定做的優質產品，並因人而異的服務；
調動雇員的技能和積極性，以不斷提高工藝質量和水平，縮短反映時間；
運用資訊技術、資料庫和資訊系統等。
、傳統財務衡量僅滿足以投資促成長的工業時代，而不能有效滿足資訊時B
代。因爲：工業化時代輸出的一致化和轉化過程的標準化導致公司能力的提高
和顧客關係的改善，通過提高投資便可達到；但在資訊時代，輸出的個性化導
致轉化過程多樣化，因此需要雇員有適應非固定程式的能力、供應商的支援、
柔性製造工藝、迅速的新技術的採用、對不斷革新的熱情等。然而，傳統財務
不能完成這一過程的指導和評價。
、傳統財務C作爲對以往業績的衡量方法，而平衡記分卡則採用了衡量企業
未來業績的驅動因素的方法，具有戰略管理的功能。如圖2。
A、平衡記分卡是一個戰略管理系統
2
B
C
D
E
3
KPI
12003BSC
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