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平衡计分法：一种战略性绩效测评体系

在对12家绩效测评方面处于领先地位的公司进行了为期一年的工程研究

后,1992年,哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和复兴全球战略集团总裁大卫·诺

顿在《哈佛商业评论》上联名发表了《平衡计公法——良好绩效的测评体系》一

文。在这篇开拓性的文章中,作者提出了“平衡计分法〞的卓越概念。这种新的

绩效测评体系使高级经理们可以快速全面地考察企业,它用从顾客角度、内部业

务流程角度以及学习和创新角度测评绩效的指标,弥补了传统财务指标的缺乏,

使公司能在了解财务结果的同时,又能对自己在增强未来开展能力方面取得的进

展进行监督。

从众多公司的经验中,作者发现,当使用平衡计分法来加速变革的进程时,它

发挥了最大的成效。平衡计分法可以充当公司当前及未来成功的基石。

你所测评的正是你所要得到的。高级经理们懂得,组织的测评指标体系会对

经理和员工的行为产生强烈的影响。传统的财务指标只能报告上期发生的情况,

不能告诉经理下一期怎样改善业绩。高级经理们希望关注现在、注重结果的财务

指标和着眼未来、注重过程的业务指标能完美地结合起来。平衡计分法解决了这

一问题。它不只是单纯地进行衡量,它还是一种在产品、程序、顾客和市场开发

等关键领域有助于企业取得突破性进展的管理体系。

平衡计分法就象飞机座舱中的标度盘,它使经理一眼就能发现复杂的信息。

为了操纵和驾驶飞机,驾驶员需要掌握关于飞行的众多方面的详细信息,诸如燃

料、飞行速度、高度、方向、目的地,以及其他能说明当前和未来环境的指标,

只依赖一种仪器,可能是致命的。同样道理,在今天,管理一个组织的复杂性,要求

经理们能同时从几个方面来考察绩效。

平衡计分法使经理们能从四个重要方面来观察企业：

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顾客角度：顾客如何看我们？

平衡计分法要求经理们把自己为顾客效劳的声明转化为具体的测评指标,这

些指标应能反映真正与顾客有关的各种因素,例如时间、质量、性能和效劳、本

钱等。根据顾客的评价确定公司的某些绩效测评指标,使经理们能够以顾客的眼

光来考察公司绩效。

内部业务角度：我们必须擅长什么？

顾客绩效来自组织中所发生的程序、决策和行为。经理需要关注这些使他们

能满足顾客需要的关键的内部经营活动。

学习与创新角度：我们能否继续提高并创造价值？

平衡计分法中,以顾客为基础的测评指标和内部业务程序测评指标,确定了

公司认为竞争取胜最重要的参数。不过,成功的指标是在不断变化的。剧烈的全

球性竞争,要求公司不断改良现有产品和程序,能有巨大的潜力引入新产品。只有

通过持续不断地开发新产品为顾客提供更多价值并提高经营效率,公司才能打入

新市场,增加收入和毛利,才能开展壮大,从而增加股东价值。

财务角度：我们怎样满足股东？

财务绩效测评指标显示了公司的战略及执行是否有助于利润的增加,如果改

善了的绩效未能由利润额反映出来,经理们就应当重新检查自己的战略和使命的

根本假设。定期财务报表会提醒经理：质量、反应时间、生产率的改良以及新产

品的出现,只有在转化为销售额和市场份额的上升、经营费用的降低或资产周转

率的提高以后,对公司才是有益的。

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平衡计分法把财务、顾客、内部业务和学习创新结合在一起,使经理们至少

能从中悟出多种相互关系。这种领悟,能帮助经理超越对职能障碍的传统观念,

在决策和解决问题时有更好的表现。

从四种角度得出的信息,可使经营收入等财务测评指标与新产品开发等业务

测评指标之间到达平衡。这套平衡的测评指标说明了经理们在绩效测评指标方面

已经做出的权衡,又可使他们在未来实现目标时无需在关键性的成功因素之间再

进行权衡。

目前,许多公司正企图实行各种局部性的改良方案,如程序重建、全面质量管

理、雇员授权等,但它们都缺乏整体意识。平衡计分法可作为组织的各种努力的

聚集点,向经理、员工、投资者乃至顾客明确并通报。正如一家大公司的高级经

理所说：“以前,年度预算是我们主要的管理规划手段。现在,平衡计分法作为表

达方式,是评价所有新工程和业务的基点。〞

大多数公司的经营和管理控制系统,都是在财务目标和指标的基础上建立起

来的,这些指标与公司在实现长期战略目标中取得的进展毫无联系。因此,大多数

公司只重视短期财务指标。这种局面使战略开发与实施