项目管理实施细则（2篇）.pdfVIP

项目管理实施细则

第一章总则

第一条

为加强海天公司建设项目管理体制，保证项目各方面要素优化配

置和动态管理，提高公司在项目(含技术服务类及工程建设类项目，下

同)申报、竞标及实施方面的竞争能力，结合公司实际情况，制订本暂

行规定。

第二条

推行项目管理的指导思想是。从公司实际出发，建立以项目经理

责任制为基础、以项目成本核算为中心、以公司管理层与作业层合理

分离为特征的项目管理体制和运行机制，并实施与此相适应的内部配

套改革，全面提高公司综合管理水平和经济效益，为公司长远发展奠

定基础。

第二章项目管理制度

第三条

组织模式：项目部实行项目经理责任制

1、项目经理是企业法定代表人在项目申报、竞标及实施工作上的

授权委托代理人，是项目目标管理的第一执行人和责任人，对项目的

工期、质量、安全、成本、效益、验收、售后和后续任务开发负全面

责任；

2、项目经理在授权范围内行使职权，主要负责组织、指挥本工程

项目的生产经营活动，调配并管理进入本项目的人力、资金、物资、

设备等生产要素；

第1页共10页

3、负责处理与本项目有关的外部关系。

第四条

机构设置

1、项目经理部应本着“精干、高效、结构合理”的原则组建项目

实施团队，项目部管理人员应根据工程项目规模、技术、工艺特点及

管理工作量的大小按照“一岗多责、一专多能”的要求评聘上岗，组

建适合项目特点的组织机构。岗位职责的划分要覆盖项目施工全过程

的各个专业，形成较强的综合协调能力，并与项目经理签订《岗位目

标责任书》，明确岗位职责，工作内容，工作标准，考核程序和奖惩

办法。

2、为培养公司项目经理，公司应有意向地派项目经理预备人选参

加项目的文件起草、投标和合同谈判等工作。

第五条

项目部的职能是做好对项目工期、成本、质量、安全四大控制，

搞好合同、信息、现场及回款四项管理和组织协调，维护公司正面形

象，全面完成项目目标计划。

第三章项目管理

第六条

公司对项目部的考核

1、公司对项目部按年、季考核，考核指标是。完成产值、成本降

低率和成本降低额、资金回收率、主要进度控制点、安全生产、工程

合格率和优良品率、全员劳动生产率、机械利用率、现场管理、贯标

情况、内审结果等。

第2页共10页

2、项目交工后结合《项目经理目标责任书》公司对项目进行经济

分析与技术评价。经济分析包括工期、全员劳动生产率、成本降低

率、降低额和财务收支分析，同时还包括综合社会效益。技术评价包

括工

程质量及为提高质量而采用的先进管理技术。

第七条实行项目经理述职报告制度。项目完工后项目经理必须向

公司进行述职。由综合部办公室组织，公司董事、领导和有关业务部

门参加。

第八条

实行对项目审计制度：公司对施工周期一年以上项目分别进行期

中和完工审计，对施工周期一年以内的项目进行一次完工审计。审计

内容主要包括：责任目标完成情况，项目执行财经法规情况，工程结

算和项目盈亏情况。清理核算项目资产，考核评价项目主要财务指

标。

第九条项目部是公司在项目实施过程的管理执行机构，项目部代

表公司对项目施工生产经营全面行使控制、管理和协调职能。项目部

必须接受公司职能部门的指导、检查、监督和考核。项目管理人员在

行政和业务上均要服从项目部领导，对项目经理负责。同时要接受公

司对口职能部门的监督、检查和指导。公司业务部门要不断合理优化

生产要素的配置，积极为现场服务。

第四章项目目标责任制

第十条

公司与项目部是项目目标责任关系，在经济上是责任监督与执行

的关系。项目开工前，由公司组织有关业务部门对项目进行全面、科

第3页共10页

学的分析和预测，确定项目的主要考核指标，并作为公司与项目签定

《项目经理目标责任书》的依据。

第十一条以公司是利润中心，项目部是成本中心，项目部与公司

之间不存在利润分成的问题，不允许项目部截留项目利润；实现工程

项

目合同目标后，项