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后备基层管理人员管理办法

（第四稿）

1总则

1.1为切实做好XX单位基层管理人员的优化配置和有序储备，合理挖掘、开发、

培养后备人员队伍，保障人员梯队的持续建设和发展，特制定本制度。

1.2后备人员的范围包括：后备主管、后备专责、后备班组站长三类人员。

本制度适用于整个XX单位的后备人员管理。

2职责

2.1人力资源部是后备人员的归口管理部门，负责制定后备人员工作的总体指导

方案。

2.2各部门（区局）负责各部门（区局）的后备人员的建设、管理工作。

3后备人员的产生

3.1后备人员的产生坚持公正、公平、宁缺勿滥、合理储备的原则，力求将德才

兼备、业绩突出、有发展潜力的骨干员工充实到后备人员队伍中去。

3.2后备人员的数量按照“按需配比”的原则进行规划。人力资源部根据发展的

需要和职位变动状况规划后备人员的培养数量，并将名额分配至各部门（区局）。

3.3后备人员的推荐和申报：

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各部门（区局）根据人力资源部分配的数量，结合基层员工的绩效表现和发展潜

力，择优确定本部门（区局）申报的人员名单，填写《后备人员推荐审批表》（附

件一），并出具推荐意见。

3.4人力资源部对各部门（区局）申报的人员的基本资格进行审核。

为与局中长期发展战略相适应，后备人员一般应具备以下基本资格：

3.4.1后备主管的基本资格要求：本科学历或中级职称，工作年限在3年以上，

其中2年以上专责或班组站长的岗位经历。从事过两个或以上不同岗位的优先。

3.4.2后备专责的基本资格要求：本科学历或中级职称，工作年限在2年以上。

3.4.3后备班组站长的基本资格要求：大专学历或初级职称或高级工，工作年限

在3年以上，其中1年以上班员的岗位经历。

3.4.4上年度绩效考核90分以上。

3.5后备人员的评估与遴选：

由人力资源部组织对各部门（区局）推荐的后备人员进行能力评估，在考虑发展

需求和结构优化的前提下择优确定后备人员的名单，并提交局领导审批。获批后

的名单分别各自反馈给各部门（区局）负责人。

4后备人员的能力评估

4.1后备人员的能力评估是后备人员体系建设的核心工作之一，评估结果是后备

人员选拔任用的决策依据和培训发展的重要需求来源。

4.2后备人员的能力评估是结合《后备人员任职能力标准》对后备人员的共性能

力和个性能力进行相应评价的过程。

4.3后备人员的能力评估过程应严格按照《后备人员能力评估手册》（附件二）

的各项流程和要求进行，并依据以下原则：

4.3.1发展性原则：能力评估以提高后备基层管理人员能力与组织效能为主要目

的，评估时应客观地识别能力优势及差距，为能力发展提供指引。

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4.3.2客观性原则：评估人对每项能力的评分应参照统一评分标准公平客观地进

行，对所评的分数应能举出具体的行为事例佐证。

4.3.3区别性原则：针对不同的评估目的，采用不同组合的评估工具。

4.4评估中的关键角色与责任：

4.4.1直接上级：

对下属的发展提供建议和资源支持。

4.4.2人力资源部：

4.4.2.1对内部测评师提供培训，提高评估技能；

4.4.2.2组织实施各项评估，统计分析测评结果，提供个人或群体发展建议。

4.4.3内部测评师

4.4.3.1资深的HR或富有经验的管理者可作为内部测评师参与人员测评与发展活

动。

4.4.3.2测评师必须事先经过系统培训，准确理解后备人员各项能力标准的定义和

内涵，熟练掌握各种测评技术和流程，理解各个评分纬度的含义和具体的评分方

法。

4.5后备人员能力评估结果的应用：

4.5.1评估结果作为是否进入后备人员库的重要依据之一；

4.5.2帮助后备人员了解个人优势和不足，根据自我的能力素质特点，制定相应

的能力提升计划；

4.5.3帮助人力资源部和高层领导了解后备人员的整体能力特点，为后备人员的

整体培养规划和职业生涯规划设计提供依据；

4.5.4帮助人力资源部和高层领导了解后备人员的能力状况，为后备人员的选拔

任用提供决策依据。

5后备人员的培训与发展

5.1各部门（区局）应重视后备人员的培训和发展，完善后备人员培养制度，为

后备人员的培养提供支持和保障。。

5.2各部门（区局）的负责人应和后备人员沟通，确