第五章 案例分析 宝洁公司渠道冲突管理.pdfVIP

宝洁公司渠道冲突管理分析

宝洁公司的渠道冲突管理可以按照结构变量划分的多渠道冲突管理、垂直渠

道冲突管理和水平渠道冲突管理三种类型来分析，借此可以透视出宝洁公司在渠

道冲突管理中的具体运作和成功经验。

(一)宝洁公司的多渠道冲突管理。

宝洁公司所处的日化行业属于快速消费品行业，这种行业消费者的购买具有

不同于其他行业的一些特点，最明显的是购买者的购买行为具有冲动性和习惯性

的购买特征，而且消费者购买选择的品牌忠诚度不高。对于这样的行业，企业只

有拥有高效的多种营销渠道才能把产品以最快的速度转移到消费者的手里，使消

费者能够方便地随时买到。

首先，宝洁公司把多渠道的组织按一的要求进行分类管理，以便充分发挥他

们各自的优势。在宝洁公司的渠道组织划分中，小店主要是月销量低于5箱的小

型商店、商亭及各种货摊:大店是指百货商店、超级市场、连锁店、平价仓储商

场、食杂店、国际连锁店及价格俱乐部等。同时，宝洁公司对大店和小店的经营

进行了准确且互补的定位：小店的优势在于极大地方便消费者随时随地的购买，

经营品种相对集中，以畅销规格为主，销售量受其他因素干扰小，能够有足够的

毛利率保证其稳定的利润来源，基本上都有较稳定并且较为广泛的客户网络。大

店都基本上具有50%以上的利润来源，大店的经营环境是建立企业形象、塑造品

牌的有利场所，大店中良好的店内设计和形象展示是配合宝洁公司强大的广告攻

势的最有力的销售工具。

其次，宝洁公司在营销资源的分配上也采用了合理的配置，他通过供货管理

和拜访制度的差异管理成功地解决了多渠道冲突。在供货管理上，小店供应价可

高于批发市场的发货价，一般以厂价加5%为宜，100%现款现货，在任何情况下

都不提倡采用任何形式的代销赊销，并要求分销商向所有的小店提供送货上门服

务。大店则按严格单一分销商供货政策，根据商店经营的历史背景和目前的经营

状况，按比例将每一家商店划给某一个具体分销商，同时其他分销商不得介入。

在拜访制度上，小店的拜访频率，以成熟品牌不脱销，新产品4周内卖尽为目标，

每家小店按1.5周考虑是比较合适的拜访频率。大店则根据他的库存周期，生意

量大小/货架周转率，送货服务水平以及促销活动频率等综合指标来考虑确定合

适的拜访频率。

(二)宝洁公司的垂直渠道冲突管理。

从垂直渠道关系来看，导致宝洁公司垂直渠道冲突的主要原因是宝洁公司与

分销商的目标差异。宝洁公司希望通过销售终端来拉动市场，通过广告攻势建立

强大的品牌力，实现消费者的高度认同，再配以营销渠道的协助，以提升产品的

市场销量。但经销商却更倾向于经营毛利率更高的短期盈利产品，特别是一些区

域分销商大多采用多品牌经营，他们通过代理其他品牌的产品来增加其盈利的途

径。可以看到，许多区域经销商同时经营包括联合利华、花王、高露洁等这些宝

洁公司的竞争对手的多个品牌的产品。这样，必然大大地分散分销商运作宝洁公

司产品所需要的资金、人力、仓储运输等资源。面对这种目标冲突和经营行为冲

突的现实，宝洁公司采用了以渠道合作为核心的经营思路和恰当使用渠道权力的

策略来解决其营销渠道冲突，他们采取的具体方法是:

1.坚持经销商必须专一经营。这项措施是基于宝洁公司强大的渠道权力优

势，要求经销商必须独立经营宝洁公司的产品、独立设置账户、独立进行资金运

作、业务员独立办公、宝洁公司的产品拥有独立仓库等硬性规定，使经销商只能

够专一经营。以此确保宝洁公司要求经销商经营其产品的财力、人力、物力等不

能随意地被组合和占用，更不能经营与宝洁公司存在竞争的品牌产品。

2.注意精心选择经销商。宝洁公司在全国各地精选具有一定规、财务能力、

商誉、销售额、仓储能力、运输能力和客户关系的经销商，特别强调经销商的客

户关系的深度和广度，以及他对区域市场的覆盖能力。对于新的经销商，宝洁公

司要求其拥有不低于500万元的资产抵押及不低于400万元的流动资金，并采用

公开招标的形式选择经销商。这种对经销商的严格挑选标准，可以促进市场渠道

结构的合理分工，以避免因经营职能重复而造成的资源浪费，最大限度地降低渠

道成本。

3.实施端到端的直接合作。这是指不经过任何中间经销商，把宝洁公司的

产品直接进入到销售终端的一种渠道安排。这也是宝洁公司在成熟市场中运用娴

熟的传统”战法”，使宝洁公司直接与最终零售商直接对接，比如宝洁与沃尔玛

的的端端到到端端的直接合作。

4.推行协助式的渠道管理。宝洁公司不仅注重精选有实力的经销