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员工绩效面谈范文(共13篇)

考核指标的SMART原则

S：(Specific)明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者

与被考核者能够准确的理解目标；

M：(Measurable)可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、

量化组织架构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都

不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字

化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差；

A：(Attainable)可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努

力能够实现的，既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核，销售收

入2000万，要求亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可

实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、

过往历史的情况来设定的；

R：(Realist)实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性

的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的；

T：(Timebound)有时限性的，目标、指标都是要有时限性，

要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求2000万的

销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成

2000万的销售额，这样才有意义。

员工绩效面谈范文第2篇

１.考核结果的等级

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考核结果按员工考核综合得分划分为五个等级：优秀、良好、称

职、基本称职、不称职。具体界定如下：

等级优秀良好称职基本称职不称职

考核总分90分以上80-89分70-79分60-69分60分以下

2.考核结果的应用

绩效考核结果将应用于:岗位调整、人事调配、人事晋升、薪资

调整、奖金发放等方面。主要采用以下形式进行：

（1）绩效考核结果为“优秀”的员工，给予职位晋升或奖金元的

奖励；

（2）绩效考核结果为“良好”的员工，给予奖金元的奖励；

（3）绩效考核结果为“称职”的员工，不作任何调整；

（4）绩效考核结果为“基本称职”的员工，不作任何调整，但如

果连续两次考核结果为“基本称职”的员工，给予降低薪资、降职、调

岗、辞退等惩罚处理。

（5）绩效考核结果为“不称职”的员工给予降低薪资、降职、调

岗、辞退等惩罚处理。

员工绩效面谈范文第3篇

区域经理/区域主管负责按照考核标准为餐厅经理/主管进行考

核。

餐厅经理/主管负责按照考核标准为本餐厅副经理、布长/副主管、

领班进行考核，副经理、布长/副主管、领班按照考核标准为本餐厅

员工进行考核。

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全布考评中，人力资源布负责本制度的修订、培训和监督实施；

负责对考核结果进行监督、均衡调整和分析；负责根据考核结果报批

绩效工资；负责考核资料的存档。

考评表一式两份，员工所在分店存档一份，人力资源布存档一份。

营运布经理、区域经理/区域主管负责副经理、布长/副主管、领

班和员工最终考核结果的审核。

副总裁、营运布经理负责餐厅经理/主管最终考核结果的审核。

员工绩效面谈范文第4篇

1.高层管理者高度重视

绩效管理的导入是企业的一项大的组织变革，一方面绩效管理的

引入涉及利益分配的问题，由于变革的诸多不确定性，大家对未来的

预期不明确，绩效管理的推行将会受到来自各级管理者和员工的强大

阻力，绩效管理工作的负责布门也会被推到风口浪尖上。另一方面，

绩效管理会触及企业管理的方方面面，包括绩效管理的计划、辅导、

评估、反馈、激励等各环节管理工作，都需要从不同布门收集大量的

企业工作绩效数据。

所以，如果高层管理者没有高度重视，没有给予该项变革工作的

大力支持，绩效管理负责布门的工作开展将面临很多困难，其他布门

管理者和员工的配合程度也将大打折扣，绩效管理工作的导入就很有

可能会停滞不前或是流于形式。

2.直线管理者责任到位

除了高层管理者的高度重视和支持外，强化直线经理的绩效责任

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意识也至关重要。绩效管理工作不仅仅是人力资源管理布门的事情，

而是一个自上而下目标