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某国有投资集团人才盘点项目成功案例纪实
——建立适应转型发展要求的人才选拔体系
【客户行业】国有企业;金融行业
【问题类型】人才盘点
【客户背景】
某国有投资控股集团是经南方某省人民政府批准,于2006年注册成立的大型国有资本投资运营公司,拥有全资、控股公司几十家。
某国有企业作为北方三线城市重要的综合性资本投资运营公司,自从成立以来,致力于打造集投资、建设、运营、服务于一体的城市发展综合运营商和产融结合的创新型企业,更高水平承担基础设施、城市建设、城市运营、乡村振兴等传统功能,同时承担产业园区、产业投资、产融结合等新增功能,力求成为建设平台型创新城市、青年友好型城市的主力军。
近年来,随着市场环境和企业的不断发展,该集团开展了市场化转型,从城市投资建设、工程项目建设,转型为市场化的创新性投资平台。这种转型不仅要求集团调整经营模式和战略规划,还对人员的市场化素养提出了更高的要求。集团在转型的过程中发现自身缺乏相应的投资人才、经营人才、市场开拓人才等。面对当前困境,集团领导感到选拔人才时缺少依据,无从下手。由于该集团是一个具有下属公司众多、涉及多个业务领域的大型集团,其领导层无法全面了解每个下属公司的干部人才。因此,在选出适应转型发展的人才方面,集团领导只能通过个人印象、私下询问来发掘人才。为了解决这一问题,该集团领导决定寻求专业的人力资源团队的帮助。于是,他们邀请了人力资源专家——华恒智信来协助集团解决人才盘点的问题。
【华恒智信分析解读】
为帮助该投资集团公司解决人才盘点工作中遇到的问题,华恒智信的专家老师们多次前往该集团进行访谈调研,进一步了解了该公司在人才盘点方面所存在的问题。
干部选拔的标准不明,仅凭借传统方式进行选拔
集团原先的人才选拔主要集中在干部晋升方面,过于依赖传统的组织部选拔干部的方式,从学历和司龄等因素入手。但这些标准并不能完全符合市场化的转型要求。项目组通过调研了解到,目前集团面临的首要问题是缺乏明确的人才选拔标准,不清楚在转型之后,所需人才应该符合哪些要求或条件,虽然公司初步确定了一些条件,比如资质证书、工作经验等,但并未进行更深入具体的规定,选拔标准较为浅显,仅对候选者基础条件进行要求,而缺少对工作职责和岗位性质的基于人岗匹配特性的标准要求。
缺乏科学的人员评价工具,容易受到评价人员能力水平的影响
通过访谈了解到,集团一直采用传统的评价方法,如内部招聘、面试和竞聘等。然而,这些评价方法存在着一定问题。首先,这些方法往往成本高,耗时长。内部招聘需要公司投入大量的资源来组织,面试和竞聘也需要花费大量的时间和精力。其次,这些方法主要依赖于考官的能力水平,评价结果往往不够客观和科学。不同的考官可能会有不同的标准和偏好,这可能导致评价结果受到主观因素的影响,从而导致最终选拔出来的人员不是最合适的。
缺乏选拔人才的抓手,缺少管理基础,难以有效发掘人才
集团正面临市场化的转型,但由于缺乏对应的人才,转型过程受到了一定的阻碍。作为大型集团,下属有多级公司和广泛的业务领域,集团领导难以全面了解数百位领导的情况。而以往的管理基础不扎实,缺少管理数据的积累,很多单位甚至没有基础的管理台账,人员信息也长期没有更新。因此,在选择人才时缺乏有效的抓手,难以发掘出真正有潜力的后备人才。
【华恒智信解决方案】
在对该集团公司的现状了解后,华恒智信的专家老师经过多次深入讨论,并结合多年实战经验,提出了一系列行之有效的解决方案,获得了客户公司的高度赞扬。具体解决方案如下:
建立市场化要求下的干部评价依据,为人员选拔提供依据
针对该集团在干部选拔标准不明的问题,华恒智信项目组提出建立基于市场化要求的干部评价依据。这一依据旨在明确选拔标准,为人员选拔提供可靠的参考。首先,从战略转型目标出发,明确集团未来发展的方向和重点,提取与战略目标相匹配的模型标准。这有助于确保选拔出的干部能够适应集团未来的发展需求,为实现战略目标提供有力支持。
其次,对标外部优秀行业人才,分析其他投资平台的人才画像。通过对比外部优秀人才的标准和特点,可以更加清晰地了解市场对人才的需求,为内部人才选拔提供有益的参考。
最后,结合集团的内部管理基础,综合考虑集团的实际运营情况和人才现状。在制定选拔标准时,需要充分考虑集团的内部管理基础,确保标准既符合市场化要求,又能与集团的实际情况相匹配。
通过这一综合评价依据的建立,可以形成清晰的人才画像模型,为集团在选拔干部时提供明确的指导。这将有助于提高选拔的准确性和有效性,为集团的市场化转型提供有力的人才保障。
引入多维度的评价标准,提高选拔工作的准确性
针对该集团缺少有效的评价方法的问题,华恒智信提出通过引入多维度的评价标准建立科学的评价方法。比如从历史业绩、个人资历、能力、素质、潜力等维度进行评价。为了更好地实施多维度评价,华恒
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