中层管理人员管理技能培训课件.pptVIP

人力资源部心中的自己其他部门对人力资源部的看法财务部门心中的自己其他部门对财务部门的看法工作中的许多麻烦，冲突，实际上在对“部门的价值”的错误理解中。我们在公司中，不是常常这样吗？其他部门不是也这样吗？显然，“我们部门价值最大”这种想法会造成许多沟通、团队协作、角色认知上的障碍。误解二：部门的平等只是级别的平等*人数多寡所引起的不平等*花钱与赚钱引起的不平等*实权大小引起的不平等*业务不同发展状况引起的不平等如：许多公司的业务部门可能就像这个矩阵所描述的明星（明星业务）成长性高的部门有问题的孩子（问题业务）现金牛（现金牛业务）应该宰掉的狗（瘦狗业务）长期亏损部门误解三：部门的价值是由于不同的分工和职能产生的“各履行各的职能，合作就自然形成了，价值就自然体现了。”错了！仅仅有分工、有不同的职能并不能使部门产生出价值，必须还要有部门之间的协作，才能产生部门价值。对其他部门不了解，也不想了解。部门职责作为中层经理，对于部门职责是十分熟悉的。各个部门都有特定的部门职责。财务部的职责是财务管理……职责没有标准化、规范化在许多公司中，部门职责的“标准化”是一个不小的问题。职责变来变去公司经营战略发生调整组织机构的变化导致部门职责变化高层的随意性职责交叉原因一：部门职责严重交叉。确实是由于组织设计的严重不合理而引起。原因二：由于不良沟通而引起的。职责缺位情况一：真的职责缺位情况二：隐蔽的职责缺位情况三：约定的职责缺位历史上约定了部门的“势力范围”，谁也不愿意“越雷池半步”，以免引起不必要的冲突和麻烦，结果是公司的工作无人负责。将部门职责等同于“势力范围”部门职责的划分和界定，本是为了通过不同的分工，更好地实现组织目标和组织功能。但是，在有的中层经理眼里，部门职责几乎等于“范围范围”，其他人、其他部门不能动、不能碰。职位管理职位管理差的不良后果不良后果一：哭乐不均，工作量差距大，有的人累死，有些人闲死。不良后果二：“运动式”职责。不良后果三：工作职责分配比较随意，变来变去，导致下属工作职责不清楚，扯皮、推委事件时常发生。不良后果四：在部门内部，常常留下职责的死角，谁也不管，谁也不敢管不良后果五；职责交叉，导致要麽抢着管，从而发生冲突，要麽无人管。职位管理，就是要将部门的所有职责、任务、在全部门的各个职位中进行合理地分配。由于一些中层经理不重视职位管理，不了解职位管理的方法和原则，凭感觉和想当然地分配任务和职责，结果导致不良后果。原则一：每一个职位的工作职责要准确、全面01准确，就是每个职位有哪些工作职责，一定要以《职位说明书》的形式记载下来，加以书面化。02全面就是每个职位的各个方面，均作出准确描述。03通过对每个职位准确、全面的描述，增加职位管理的严肃性，又可以作为不同职位之间相互了解的依据，从而实现部门内部“各司其职”，避免不必要的矛盾和冲突。04职位管理的原则01020304原则二：一项工作职责只能有一个责任人组织设计、职位设计要合理不能出现有的工作无人负责的现象，也不能出现一项工作职责有几个责任人的现象。在有的部门，由于工作多、人手少、工作的季节性、时效性又比较强，导致《职位说明书》上记载的工作职责与开展此项工作时实际的责任人相脱节。专业化05及时调整工作职责原则三：不要设置常人做不到的职位（解决方法）思路一：“循序渐进”思路二：部门工作“外包”利用外部专业公司在专业方面有优势和资源，比招聘一位胜任这一职责的人更节省、更有效率。思路三：分类分配工作职责大致来说，一个职位之所以“不可能达成”，主要是因为三种类型的工作职责交织在一起：第一类：一类工作需要创意、思路和方案设计能力第二类：工作需要组织能力和人际能力第三类：工作需要事务执行能力原则四：工作量合理“忙的忙死，闲的闲死”，实际上是由于工作量分配不合理引起的。这种现象将导致多种不良后果。可能出现“一项工作职责，多个责任人”的现象，从而违反“原则二”，导致交叉管理、职能重叠、职责不清。解决方法有下：思路一：组织设计要科学、合理思路二：按职责管理，而不是归类管理思路三：及时调整工作职责管理规范04指挥链05部门管理01组织架构03任何一个组织是由人组成的。但是，有了人并不能保证就一定可以实现组织所设定的目标，中层经理作为一个部门或一个项目的负责人，要将部门所有人员有效地组织起来，按照共同的规划和方式来运作，以保证每个人的工作都朝向部门目标，最终朝向公司目标，因此，部门管理包括了以下三个方面：02部门里组织架构的形式是与公司组织架构一致的。事业部实质