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谋定而后动－－D公司年度规划
又到金秋10月，又到每个公司年底规划时。一般公司都会在10月份开始着手第二年的
年度规划，包括目标、策略、主要、费用及资源分配等。D公司总监制作的连
续三年的年度规划能够为大家，尤其是刚开始做年度规划的公司，提供学习年度规
划问题的素材。
一、背景介绍
D公司是国内一家著名的日化企业，在与世界500强的宝洁、联合利华等企业，
长达近20年的竞争中不落下风，已经成为国内牙膏行业的扛鼎者。虽然D公司目前已经
是公司，但因其是从国有企业改制而来，在做年度规划中，还存在着不少的问题
二、主要问题
首先，整个规划缺乏系统性。没有整合所有资源，缺乏系统规划，使得
各个部门各自规划本部门的年度工作，甚至市场部、销售部与销售支持部门之间的年度规
划出现很大的；
其次，目标与策略、行动缺乏逻辑联动。目标与策略的制定缺乏逻辑关联，目标
第三是目标单一，非目标。目标仅仅是简单的销售目标，非目标，没有市场
目标、销售过程目标等，没有形成整体的目标体系；
最后，预算难控制，缺乏规划。在做预算时，费用名目不统一，归口；而且
因为名目，整个预算难以控制，不知道哪些费用该多，哪些费用该少；在使用费
用时，又过于谨慎，导致年初费用过紧，年底费用过松的局面。
三、指导思想
为了改善年度规划的问题，我们与D公司就年度规划形成合作。我们针
对D公司的状况，提出了以下的合作指导思想。
1、长期合作
因D公司的年度规划问题由来已久，同时限于体制因素，要进行彻底的改善其年
度规划问题，需要长期合作。我们签订三年合作期限，在第一年以我们为主，D公司为辅
来进行年度规划；第二年则是双方共同进行年度规划；第三年则以D公司为主，我们为指
导来进行年度规划。
从后面实际运作情况来看，三年的合作很好的解决了D公司的长期所积累的问题，取
得非常显著的效果。
2、逐年递进提高年度规划水准
第一年，由粗放化到。改变以往每个部门各自进行规划的局面，建立一套
适合D公司的年度规划，注重年度规划的系统性和标准性。
第二年，由到精确化。精确化表现在年度规划的目标、策略和行动的精确
性，符合D公司当年的实际情况，注重年度规划的精确指导。
第三年，由精确化到精细化。精细化就更注重年度规划对区域的参与和指导性，
注重为年度规划在执行中提供保障。
四、项目运作
第一年，
在与D公司管理层进行深度访谈和D公司以往年度规划的研究分析后，我们针对
D公司的现状，采取了几大措施，将D公司的年度规划由粗放化转变为。
措施一：强调并明确年度规划的意义和原则。
年度
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