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东浦信息技术有限公司

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东风汽车公司信息系统规划

访谈纪录

时间：2001/9/6 地点：协作配套部会议室

访谈对象：东风汽车公司协作配套部姚总计师及主要干部 参与人员：李爱民顾有功黄庆铭涂纪文吴芳孙启群

访谈目的：了解协作配套部业务现状及存在问题、目前信息建设情况及对规划的期望

一、概述

9月6日上午，项目组访谈了载重车公司配套协作部，初步了解了协作配套部的主要职能及业务现状，对现在存在的问题和困难进行了探讨，并了解了他们对信息系统建设的意见。

二、访谈问题

李爱明（以下简称李）：请介绍协配部概况

姚总（以下简称姚）：协配部前身是公司下属二级单位协配处，99年体改后，成为载重车公司下属三级单位，是公司协作配套件的采购归口部门。采购包括配套件（即东风公司不生产的零部件，如轮胎、玻璃、橡胶、电气件等十几个类别）、协作件（原东风公司生产，但因生产能力不足等原因外包的零部件，如一部分发动机、变速箱、车桥等）。采购品种6000多种，年采购金额29亿元。目前供应厂家450家，分布于全国4直辖市、21个省市、2个自治区。

主要职能包括：1、配协件选点、布点；2、新产品开发、生产准备、工艺技术管理、质量保证体系监控；3、采购计划、合同管理；4、资源组织，催交、发交、生产组织、协调；5、配套产品的配件管理；6、价格管理，降低采购成本；7、质量管理、收货管理；8、承揽东风公司有关单位的采购委托；9、完成公司下达的指标。

主要业绩指标：财务指标：1、年降低采购成本1.4亿，目前已完成，降低了1.8亿元.预计全年将完成200%。

2、平均存货资金占用1亿元，目前因大力开展零库存，存货金额仅4493万元

3、可控管理费用1500万元

4、采购资金金额：产量为8500万辆时，小于22.6亿元；产量9100万辆，小于24。2亿。但因现在整车协配件比年初计划大纲增加，现在已不可能达到，预计全年将达到29亿元。

质量指标：1、整车故障数；2、购时换件数每月小于260件；3、总成质量月扣分数

目前正在推行的改革措施：1、由各专业、职能单位参予的比质比价；

2、零库存管理：供应商送货后并不转移所有权，直至送至专业厂；

3、质量第三方认证，从技术、质量等方面认证合格供应商；

4、管理体制修订，推行政务公开，并进行ISO2000贯标。

李：请说明协作件与配套件的区别？外部供货与内部供货的区分？统购、委托采购与自行采购的划分？

姚：配套件即东风公司不生产的零部件，如轮胎、玻璃、橡胶、电气件等十几个类别，协作件是原东风公司生产，但因生产能力不足等原因外包的零部件，如一部分发动机、变速箱、车桥等；

协作配套部负责的大部分为外部供货，内部零部件的供应是通过载重车公司生产经营部来下达生产计划、组织供货的。

目前除装车配套件必须通过协配部，子公司其它需求也可委托协配部采购，但因存在公司总部制定的内部转移价（计划价）的核算，载重车公司外的子公司也存在自行采购的现象。

李：统购件与委托采购的占比各是多少？

答：除轮胎外，委托采购很少，目前采购分散度高，而汽车行业大部分成功企业都是集中采购，如一汽、通用汽车。东风公司目前卡车实行集中采购，两年降低采购成本5亿元，而且保证了质量，更有采购人力成本的节省。集中采购保证了供应质量，统一供应商管理、更有资金集中调配和规模采购的优势。随车型不同，整车生产成本的30-70%是协配件成本。

李：计划价格的制定是否影响集团内利益分配？

姚：计划价格的功能：1、集团内结算；2、成本分配；3、制定整车价格依据。公司的预算管理体系和核算体系应该是一整体，目前是孤立的。目前公司总部一些职能部门未能发挥应有的职能，经营目标的制定不尽合理。

李：是否可以这样说，公司价格体系、指标体系未能按整体、流程观点设定，造成本位主义严重。

李：采购计划流程？

姚：计划科根据年度生产大纲和库存情况，每年两次制定年度计划，并进行资源配置；每月根据生产经营科的排产计划制定月调度计划（订购），并与配套厂签订供货合同。此流程有系统支持，但局限在本部内，包括计划、采购、仓库环节。目前的困难是随机因素较多。

李：仓库的情况？

答：有三个库区，面积17000平方米，现在推行零库存管理，库存件产权归属发生变化。供应商送货到仓库后，由仓库代管，并收取保管费，出库后再进行产权转移。

李：供应商是否能随时了解在此库存？