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财务分析之“广深高”的财务分析报告

财务分析之“广深高”的财务分析报告

关于什么是好的财务分析报告，我们从会计人和老板的角度来看

下，现实中财务分析报告存在的问题。

会计说：我们一直在加班，工作强度很大，做的特别累。尤其是

月末和月初，要出报表，还要写分析。而且我们想尽一切办法，把财

务分析报表做的通俗易懂美观大方，什么财务分析仪表盘，什么精美

的PPT财务分析，什么财务分析EXCEL图表化。我们都很尽职尽责。

可是报表发送给老板，他经常说没时间有时间看，然后突然来了一句，

公司账上还有多少钱？

老板说：翻开财务部门发送的财务报表，满眼都是数字，我本来

对财务就懂得不多，看着通篇的数字，摸不着头脑。我不知道那些数

字准确的含义是什么？只知道这不是我想要的信息！凭感觉、凭其他

部门对财务的反映，我能判定财务环节出了问题，但问题到底出在哪

里？财务部门提供的资料看不出，他们自己也说不出！有时候真着急

啊，都想自己亲自出马，把问题搞个明白！

要么有没有哪家企业财务分析做的很好，可以拿过来参考一下呢？

在《华为战略财经讲义》中，提到了什么是好的财务分析报告。

什么样的经营分析报告才算一份好报告呢？三段论+经营分析七

点＝80分（不好与好的经营分析报告），沟通、宣讲及得到认同＝20

分。

三段论：拿出数据，点出问题，提出建议。

拿出数据：1.基线数据；2.Benchmark（基准点）数据；3.预算

数据；4.核算（实际）数据；5.目标或改进数据。

点出问题：1.效率、效益问题；2.找出问题数据背后的业务动因、

业务故事。即使我们从数据上看不出问题（都达标甚至超出目标），

我们也要看“健康度”。

提出建议：1.针对问题，提出解决建议。2.下达任务令。3.下次

会议首先回顾遗留任务进展。

经营分析七点：1.适当聚焦，避免一份材料包含一切。2.给出严

谨的结论。3.引导阅读浩瀚的数据和表格，功课做在关键处，也要注

意“套路”。4.对标与对上眼：一定要保证能够与业务主官在一个空

间、同一个频道、用共同语言去沟通，而不是鸡同鸭讲、自说自话。

就是说，财经的痛点和业务的痛点要保持一致，不一致也需要尽力

“求同”。5.如何收尾：采用问题管理的方式，提出问题并给出解决

建议。预测就是管理未来，为了达成目标和实现更卓越的追求。公司

要明确观点，且要明确建设性的观点。6.坚决避免面面俱到、重点不

突出。最简单的方法是每次不超过三点或五点分析。7.少用副词。

“经营管理”的核心就是“比别人活得好”。首先，我们要知道自己

活得怎么样；其次，我们要知道别人活得怎么样；最后，我们要做比

较。这就是所谓的看竞争、看自己、看差距。

正所谓看过很多财务分析书籍，但是依然做不好自己企业的财务

分析。虽然《华为战略财经讲义》中提出来好的财务分析路径，但是

具体到每个企业做好财务分析，还是需要我们进一步分析。

一：财务分析之高度-从更高的维度看指标的意义

入门级的财务报表分析方法，一般会来自财务管理课程的“财务

报表分析”内容，或者来自财务会计或者会计学的“财务比率分析”

内容，对于会计分析小白，财务分析更多的是指标化财务分析，也就

是通过教材中的各种公式，把财务数据套入公式，然后结合教材上说

的多少区间有问题，然后指出异常。

常见的指标化财务分析，包括但不仅限于以下指标，拿出来给大

家看，只是为了让大家思考，如果孤零零的下列指标，没有建立从一

定高度看指标，有没有联系每个企业具体生产运营实际，会存在什么

用的问题。

㈠获利能力分析指标

⑴销售利润分析指标

⑵成本利润分析指标

⑶资产收益分析指标

⑷资本收益分析指标

①净资产收益率＝净利润/平均净资产

②资本保值增值率＝期末所有者权益总额/期初所有者权益总额

⑸收益质量分析指标

①核心业务利润占利润的比重＝核心业务利润/利润总额

②营运指数=经营现金净流量÷经营所得现金

⑹保障性分析指标

㈡营运能力分析指标

①流动资产周转率＝销售收入净额÷平均流动资产

②营业周期=存货周转天数+应收账款周转天数

㈢偿付能力分析指标

①现金流动负债比率＝经营现金净流入÷流动负债

②资产负债率＝负债总额÷资产总额