第5箱-work out-群策群力（培训空投原创）.pptx

Workout——群策群力

纪念杰克·韦尔奇创造的：改变GE的行动学习技术

说明：本篇主体内容来源于书籍《通用电气模式》

第5箱

n短期来说——群策群力可以帮助人们/团队/组织以较快的速度解决问题与挑战：

•怎样才能以最理想的方式把产品与服务交付给顾客?

•怎么做,才能提高利润与效率?

•怎样才能让每个人的步调一致?

•怎么做,才能领先同业?

•怎样培养与留住第一流的人才?

•怎么做,才能让科技发挥最大的效用?

•怎样才能迅速掌握新契机?

n长期来说——则有助于组织培养必要的文化与技能,以便在这个复杂的全球市场上迅速、灵活且顺利地调整步伐。

这是一套成型的，成熟的，有效的，经过GE和其他企业无数次验证的流程和方法论。

群策群力有多厉害？

培训空投原创

全额赞助一年费用，预算无法成为推脱的理由

业务主管可以申请更换顾问（要求2次后，会质疑业务主管在找借口）

每个业务和职能部门负责人还可以选择要探讨的议题和次数（1年内，每位员工接触到群策群力）

研讨会必须横跨个别级别与职务，参与的人数也必须达到一定规模（约40人）

业务或职能部门负责人必须亲自主持最后的代表会议，而且要做完可行与否的决定后才能离场

韦尔奇会随时过问执行情形

杰克·韦尔奇前期的推动措施

让群策群力在组织生根

培训空投原创

1988年,杰克·韦尔奇和负责通用电气管理人才培训中心的吉姆·鲍曼在参观完通用电气位于肯塔基州路易斯维尔的家电园区后搭机返程。

韦尔奇很关切大型家电部门产品质量下滑与生产力低落的问题,于是便找了第一线的工作人员来开会。然后问他们要怎么做才能改善绩效。结果他听到的说法都是千篇一律:“我们有很多想法,而且也知道该怎么做,可是根本没人理我们,也没人允许我们这么做。”不过,当他质问经理,为什么不让底下的人实行他们的想法时,却得到了不同的答案:“我们根本没有时间。我们现在的经理人数只有两年前的一半,可是要做的工作还是一样多,要应付的制度规定、要填的表格以及要开的会也没有减少。反正只要我们想尝试新点子,就得经过一大堆人的批准才能拿到经费。结果等到可以开始动手的时候,时机也已经过去了。你说这样怎么做得起来?”

不管韦尔奇走到哪里,所听到的都一样。工作人员徒有点子,却苦无实行的权力;经理虽有权力,但却没有时间评估与审核。组织动弹不得,官僚体制束手无策。通用电气这部机器虽然没有崩溃的危险,但却运转得摇摇晃晃。

最终他们一致同意：一起想办法来让工作摆脱制度的束缚，这项流程就成为workout（中文翻译为群策群力）

群策群力到底是什么？

起源

培训空投原创

群策群力的要旨在于以简单明了的方式打破官僚体制,并迅速解决组织问题。来自组织中不同级别和职能部门的众多员工与经理人齐聚一堂,一起

讨论他们发现的问题,或是高层主管所关注的问题。大家要分成小组检讨过去惯用做法”的普遍假设,并对于要如何大幅改善组织流程提岀建议。“群

策群力”小组会在“代表会议”(Townmeeting)中向高层主管提出建议,这位主管则要召集整组人讨论这些建议,然后当场做出可行与否的决定。改

革组织的建议会被指派给各个自愿执行的“认领人”(owner）,由他们一直做到有结果为止。

群策群力到底是什么？

概念

培训空投原创

美籍德国人库尔特·勒温(KurtLewin)提出了“群体动力理论”。一个人的行为(B)，是个体内在需要(P)和环

境外力(E)相互作用的结果。小编总结——个人行为改变三个重要因素：激发意愿，营造氛围，重复跟进。

群策群力到底是什么？

•听得见炮火的人

•流程节点的相关人

•业务负责人

定事

定人

•现场拍板，授权

•定期复盘，直到有结果

底层逻辑

全流程思考

决策关键建议

培训空投原创

定时

•

•

群策群力三个阶段

群策群力到底是什么？

确定目标

确认“领导者”

组建群策群力团队

决定层面

安排会务

选择问题

12周执行

节点追踪

进度通晒

闭幕会议

拟定行动计划

点子大会串

集思广益

代表会议

解说共识

培训空投原创

完毕

决定层面

常见的选择问题方式：

•根据企业规划、预算或重要绩效评估手段找出业绩不佳的部分

•征询内外部客户意见，明确客户预期

•根据竞争对手的表现订出标杆绩效

•召集全体人员，聆听问题

•与外部顾问合作诊断

参考工具：

SWOT——分析现状

时间象限——确认紧急且重要问题

常见对企业有影响力的目标：

•减少成本或开销

•改善某一方面的盈利情况

•改善客户服务或客户满意度

•提高生产力或工作效