企业业务流程管理规范化的技术和方法.pptVIP

为什么需要这一流程活动？0101020304这一流程活动能为流程目标的实现在哪个方面做出贡献？流程目标的实现，要求它的贡献至少要达到什么程度？它如何才能与其它流程活动实现有效协调？020304流程活动的目的意义分析思考并回答BDFACE整个流程包括哪些活动？完成每项活动的设备条件是什么？每项活动的具体标准要求是什么？每个活动的承担主体的条件要求是什么？完成每项活动的直接投入有多大？由谁来评价活动标准的达成情况？流程活动的内容分析思考并回答这个流程活动达到了流程目标要求吗？010102030405为什么没有达到了流程目标要求？如何改进这一流程活动的效果？是否可以通过其它流程活动来达到这一流程活动目的？代替这一流程活动的流程活动相比这一流程活动的优势何在？02030405流程活动的效果分析思考并回答流程活动的效率分析流程的这一活动所投入的人、财、物能得到价值补偿吗？能从客户价值和企业价值的增殖中得到充分体现吗？如果取消这项活动会给客户价值和企业价值带来损失吗？这项活动还有更简便的完成办法吗？有无其它投入较少而又能达到，或者基本达到现有流程活动效果的新办法？这一活动能与前一步活动或者下一步活动合并吗？合并之后会在多大程度上降低原有的效果？活动的目前承担角色恰当吗？能转换为一个投入低（支付工资少）的角色来承担吗？思考并回答1在这个流程中哪项活动投入的费用最高、占用的时间最长？2如果它是并行工序中的一个活动，对它能否进行分解以保持并行工序时间的协调？5能否投入更多的资源，包括人力资源和设备资源来承担这项活动？4造成梗塞的瓶颈活动能否进一步分解、简化？3这一流程中哪项活动发生了梗塞？导致这一梗塞的是设备原因、人力原因，还是方法原因？关键活动和瓶颈活动分析思考并回答5—3、流程活动管理5—3—1、流程活动管理的三项任务5—3—2、流程活动管理规范的六个要求5—3—3、流程活动分析的六项内容5—3—4、流程活动价值的分析方法5—3—5、价值贡献估价分析法5—3—6、秦池的广告策划实施流程的活动分析5—3—7、价值关联点数计算分析法两种方法12通过对流程中的每项活动所花时间的长短进行分析，以识别关键活动和瓶颈活动，进而通过对各个活动所需时间的降低、缩短处理来降低产品生产周期、定单交货周期、市场反应周期等。时间导向分析法它是通过对特定流程的每个活动的成本投入情况进行分析，来识别导致资源投入增加或成本上升的因素，进而通过改造、再造设计降低成本，其要求是必须保证该项活动所承担的功能作用全面完成。成本导向分析法5—3、流程活动管理5—3—1、流程活动管理的三项任务5—3—2、流程活动管理规范的六个要求5—3—3、流程活动分析的六项内容5—3—4、流程活动价值的分析方法5—3—5、价值贡献估价分析法5—3—6、秦池的广告策划实施流程的活动分析5—3—7、价值关联点数计算分析法人力时间。它可用活动承担者的人工费用折算数表示。物力的占用。即所占用的设备数量和资金数量，可用设备折旧和资金利息表示。财力耗费。即这项活动过程所花费的人力和设备之外的投入，包括财耗、能耗、交际费用、办公费用等。1三类流程活动投入2原因所谓重叠流程就是几个流程都有相同的服务目标，但因为服务目标的途径和过程不同而被当作几个独立的流程保留，结果是造成重复投入和浪费。没有重叠流程这种情况的发生一般与企业组织架构设计没有突破条块分割局面有关。5—2、流程结构管理5—2—1、流程结构管理的规范化标准5—2—2、企业目标功能系统与企业业务流程的关系5—2—3、企业目标功能系统与企业价值关联关系分析5—2—4、企业业务流程的系统归类界定5—2—5、不同流程之间四种关系的界定5—2—6、流程之间的衔接管理方法一个企业，就其系统关系，它是一个包含有众多目标功能子系统的大系统，不仅有明确的目标指向，而且有对应的实现其目标的功能作用。如果把企业目标的实现作为企业价值进行分析，它又是包含有众多子流程的流程集合，并且彼此之间的关系又是相对确定的，因而又可以说它直接是一个综合性流程。对于一个企业，作为一个系统，和作为一个流程，其关联关系就在于二者在目标和价值内涵上的同一性。忽视这种同一性，也就是忽视企业目标和价值本身，这往往是企业运行效率低下的深层原因所在。没有流程管理的惊人低效益哈默的发现：在一般企业的正常工作中，有85％的人没有为企业发展创造价值。其中：5％的人看不出来是在工作；25％的人似乎正在等待什么