企业外部环境分析(五力模型).ppt

L/O/G/O产业中的竞争性质及该产业的潜在利润产业内部企业之间经营差异及这些差异与战略地位的关系*一种物品价格的上升引起另一种物品需求的增加*若a财货价格上涨造成b财货需求下降---交叉弹性为负---互为互补品

若a财货价格上涨造成b财货需求上升---交叉弹性为正---互为替代品*前：顾客后：供应*OEM生产，即贴牌生产，也称为定牌生产，俗称“贴牌”，由于其英文表述为OriginalEquipment/EntrustedManufacture（译为原始设备制造商或原产地委托加工)，因此简称为OEM。基本含义为品牌生产者不直接生产产品，而是利用自己掌握的关键的核心技术负责设计和开发新产品，控制销售渠道，具体的加工任务通过合同订购的方式委托同类产品的其他厂家生产。之后将所订产品低价买断，并直接贴上自己的品牌商标。这种委托他人生产的合作方式简称OEM，承接加工任务的制造商被称为OEM厂商，其生产的产品被称为OEM产品。可见，贴牌生产属于加工贸易中的“代工生产”方式，在国际贸易中是以商品为载体的劳务出口。「原厂委托制造」OEM(OriginalEquipmentManufactures)是受托厂商按原厂之需求与授权，依特定的条件而生产。所有的设计图等都完全依照上游厂商的设计来进行制造加工。

「原厂委托设计」ODM(OriginalDesignManufactures)则是在产品设计与发展的活动上，经由高效能的产品开发速度与具竞争力的制造效能，满足买主需求。技术能力足够以後设计能力提升，进而能够开始接案并处理设计开发的相关事务。

「建立品牌」OBM(OriginalBrandManufacture)：，发展出自己的企业形象，进而获取最大的经济利益台湾——PCOEM印度——软件OEM

*激烈、激烈、不激烈、不激烈、激烈、激烈*StrategicManagement

企业战略管理产业环境因素分析产业竞争性分析——五力模型产业内部结构分析——战略集团第四章企业外部环境分析第二节第二节产业环境因素分析行业结构分析是企业对自身所从事的行业进行有关行业竞争结构、行业内战略集团以及行业价值链的总体判断分析。企业管理者如果能够准确把握行业结构——深入分析行业的竞争过程，从而挖掘竞争压力的源泉和确定各个竞争压力的变化趋势——企业战略制定就越有效，在市场竞争中就越能获得主动。组织的利益相关者潜在进入者行业竞争对手现有企业间的竞争替代品生产商客户供应商供方的讨价还价能力买方的讨价还价能力新进入者的威胁替代品或替代服务的威胁驱动行业竞争的五种力量一、产业竞争性分析——五力模型Porter’sFiveForcesModelSubstitutesIntensityofRivalryAmongCurrentCompetitors一、产业竞争性分析——五力模型环境因素定义举例影响供应商资源与服务的提供者1.零部件供应商2.设备供应商3.软件供应商4.银行5.教育机构6.工会1.供应商性质、数量和类型的变化2.供应商讨价议价能力3.供应商限制企业获得重要资源的能力分销商产品与服务的销售者1.代理商2.批发商3.零售商1.分销商讨价议价能力顾客产品与服务的使用者、购买者1.个人家庭用户2.小企业3.大公司4.政府机构5.教育机构1.消费者数量和类型的变化2.消费者偏好和需求的变化竞争对手争夺资源、市场、人才的组织1.现有的竞争者2.潜在的竞争者1.进入壁垒2.退出壁垒产业任务环境（一）进入的威胁产业外可能进入或新进入某产业成为竞争者的企业会给行业带来新的生产能力，也都有获得市场占有率的强烈愿望。特别是从其他市场进入了该行业从事多样化经营的公司，常常会利用其财力造成某个行业的剧变。这种情形可能造成价格暴跌或行业内部企业费用飞涨，从而降低行业内的获利能力，给现有企业带来进入威胁。潜在进入者进入壁垒（一）进入的威胁威胁大小取决于进入壁垒和现有企业反应潜在进入者规模经济专卖产品的差别商标专有性转换成本资本需求分销渠道绝对成本优势经验（学习）曲线专有必要投入的渠道低成本产品设计的专有政府政策（许可证）预期的反击（二）替代的威胁替代品(SubstituteGoods)：与本企业产品具有相同或类似功能的产品。任何一个行业内的所有企业