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在整体经济下行、企业内涵式增长愈发受限的经济背景下，越来越多的大、中型企业已开始思考利用平台化战略在企业内部进行二次创业，帮助企业突破增长乏力困局。平台化战略改造渐渐成为企业在谋划战略转型时被屡屡提及的热词，而也有众多企业，在初尝到合伙人制改造等阶段性胜利果实后，便声称已经彻底实现了平台化战略转型。
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事实上，平台化战略转型通常难以一蹴而成，转型各个阶段中，组织需要对平台化战略进行层层推演，完成不断递进的系统变革，真正演化为高层次的平台型组织，而高层次的平台化组织所能够释放的能量、具备的魅力也常常超乎人想象。
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我们认为平台化组织在向高阶不断演化的过程中，起码会面临五种不同层次的转变，我们把这五种层次的转变称为平台化组织的五层次竞争。
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1、第一层次：市场机制的设计
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在第一层次，平台型组织必须完成相关业务市场机制的设计，以实现平台资源对开放、外部力量的引入。在这一层次上，企业搭建平台时有2种选择方向：
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（1）对于具备突出的相对竞争优势（如：产品标准化、创新、供应链管理、品牌影响力）的企业，可选择搭建跨界型、外向型平台，将核心优势资源对等为平台价值，并设计市场机制将平台价值“明码标价”，通过对外部企业开放平台实现资源的互换、合作，以更低的成本实现产业链延伸、跨界合作。
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（2）对于具有一定竞争优势，但优势不明显的企业，可选择搭建面向现有行业的整合型平台，通过总部平台对下属经营单位提供服务，并通过市场化的交易机制设计，明确集团总部与各业务版块之间、业务版块之间、业务版块内部的利益分配、内部交易机制，以合伙人改造的方式大规模整合、收编行业内企业、团队，形成众多扁平化、自组织的经营单位，将经营重心下沉，释放组织整体效率，快速扩充企业规模，“先规模后利润，再升级”，抢占优质的竞争资源。
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2、第二层次：总部价值的重塑
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在第二层次，平台型组织应完成对总部价值的重塑。平台型企业的总部是所有企业微小创业单元的背后支撑。能否吸引创业单元加入经营并做大做强，核心是依托强有力的总部资源，其中，如何创造实现对下属单元的价值输出是核心命题。总部职能在组织进行平台化战略改造的过程中不应被削弱，反而应该被加强，尤其应针对下属业务版块所需的管理的诉求进行强化。在平台化改造中，总部功能应完成以下转型：
（1）由管控型转化为服务型；
（2）抓大放小，完成宏观层面的思考，而将具体运营交由下属团队自行根据市场需求优化；
（3）托下属的创业单元不断积累和沉淀数据、知识进而转化为数据及知识资源，转变为智慧型总部。
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